"Ik ben een halfjaar op een IT-afdeling werkzaam. Als ik mijn medewerkers aanspreek op hun gedrag of functioneren, dan heb ik het gevoel dat het niet overkomt. Als ze zaken fout doen, moet ik ze vaak een paar keer aanspreken voordat ze gaan doen wat ik vraag. Wat kan ik hieraan doen?"
"Ik werk als diensthoofd in een verzorgingstehuis, samen met een collega. Er zijn vier afdelingen. In plaats van elk twee afdelingen te leiden, heeft mijn collega ooit bepaald dat we over alle vier afdelingen gaan: hij over de mensen en ik over de bewoners. Dit leidt regelmatig tot botsingen, waarbij hij mijn beslissingen overrulet en mij kleineert in bijzijn van anderen. De directeur weet geen oplossing (hij heeft nog weinig ervaring). Hij uit voortdurend kritiek op mij en mijn collega's. Wat is hier aan te doen?"
De laatste jaren is er een stroming op gang gekomen die propageert dat mensen authentiek moeten zijn. Zo ook in de verkoop. Alleen authentieke verkopers zouden een kans maken. Maar is dat wel zo? Michel Hoetmer betoogt dat authentiek gedrag lang niet altijd effectief is.
"Ik heb een probleem met een medewerker. Om een of ander reden is het lastig om hem te laten doen wat nodig is. Uiteindelijk worden de taken wel uitgevoerd, maar het kost heel veel moeite om dat voor elkaar te krijgen. Hij heeft altijd een weerwoord, gaat over de kleinste dingen in discussie en is dominant aanwezig binnen het team. Hij neigt naar het conflictueuze toe en lokt uit dat ik dat gedrag ook ga vertonen in gesprekken met hem. Ik heb al van alles geprobeerd, maar ik merk dat ik er genoeg van begin te krijgen. Hoe maak ik hier een eind aan?"
Het zal regelmatig voorkomen dat u uw medewerkers ergens van wil overtuigen. Immers, als ze overtuigd zijn van het belang van zaken die u belangrijk vindt dan kan u verwachten dat zij zich er voor zullen inspannen. Maar het is nog niet zo makkelijk mensen ergens van te overtuigen. Een belangrijke voorwaarde is dat u zelf overtuigd bent. Alleen dan kunt u overtuigend overkomen.
"Enkele teamleden vormen samen een nogal hechte groep. Met z'n drieën zitten ze regelmatig bij elkaar, naar eigen zeggen voor overleg. Maar de gesprekken die ik opving gingen over collega's, waarover ze roddelden op een denigrerende manier. Het veroozaakt een tweespalt in het team. Ik tolereer het niet langer, maar weet niet hoe dat het beste aan te kaarten. Wat te doen?"
Evenals een compliment, werkt een bedankje motiverend. U laat ermee zien dat u belangstelling hebt in de ander en u geeft er erkenning mee. Dat versterkt de sociale banden. Met een bedankje voor simpele dingen kunt u veel bereiken. Toch vergeten we nog wel eens te bedanken. Frank van Marwijk beschrijft waarom een klein bedankje groot resultaat kan hebben.
"Ik ben manager geworden van een team dat een tijdje geen leidinggevende heeft gehad. Iemand had zich inmiddels wel opgeworpen als informele leider. Zij werkte voortdurend tegen toen ik aan was getreden. Ik heb haar inmiddels kunnen laten overplaatsen, maar een aantal van haar 'getrouwen' verzieken nog steeds de sfeer en veroorzaken veel negativiteit in het team. Wat kan ik hieraan doen?"
"Een MT-collega van mij komt voortdurend langsom een praatje te maken, zowel privé als zakelijk. Dat zijn lange gesprekken, meestal zonder enige toegevoegde waarde. Oogcontact is voor haar een reden om even te komen zitten en haar verhaal te doen. Daarmee verdoet ze veel van mijn kostbare tijd. Nu wil ze binnenkort afspreken om samen een project op te zetten. Ik zie dat niet zitten, maar ik wil haar ook niet bot afwijzen. Wat te doen?"
"Wij hebben momenteel een vacature voor een IT-medewerker. De werving verloopt inmiddels goed, maar ik heb twijfels over ons selectiebeleid. We hebben in een periode van twee jaar van twee medewerkers het jaarcontract niet verlengd, omdat ze achteraf niet geschikt bleken te zijn. Hun CV was goed, de sollicitatiegesprekken ook, maar in de praktijk bleken ze niet de vaardigheden te hebben die ze beweerden te hebben. Wat kunnen we doen om dit soort 'selectiefouten' niet meer te maken?"
"Ik heb een bedrijf dat poetshulpen uitzendt naar particulieren. De planning, begeleiding en het te woord staan van klanten wordt gedaan door enkele bediendes. Eén van deze bediendes is niet tevreden en wil meer verantwoordelijkheid. Ik vind dat eigenlijk niet nodig, omdat de zaken nu goed verlopen. Ik vermoed dat deze bediende in feite alleen meer wil verdienen onder het mom 'meer verantwoordelijkheid'. Wat te doen?"
We leven nog steeds in de ban van de kredietcrisis. Hoewel deze crisis officieel voorbij is, wordt het handelen van veel bedrijven gekenmerkt door gebrek aan durf. In veel organisaties geldt een vacaturestop; het personeelsbestand wordt bevroren. Er wordt weinig geïnvesteerd. In de beleidsvoering staat bezuinigen centraal. De economie staat stil; de voortgang stagneert. Er is geen beweging in te krijgen. Hoe maakt u uw bedrijf weer dynamisch?
"Ik ben directeur van een bedrijf in parketvloeren. Een grote klant die wegens "slappe tijden" al een tijdje niet bij ons had besteld, heeft onlangs een grote order geplaatst. Nu willen ze echter de rekening niet betalen omdat een vorige levering niet goed zou zijn geweest. Indertijd hebben ze niet geklaagd. Ze houden voet bij stuk en weigeren te betalen. Wat kan ik doen?"
"Ik ben leidinggevende in de jeugdzorg. In mijn intervisiegroepje met enkele andere managers ontstond de vraag of een manager die een medewerker heeft aangesproken omdat hij zich niet aan de regels hield. Moet je als manager (in het kader van een open cultuur) hierover ook de directie inlichten? Of is het voldoende om alleen je collega-managers in te lichten?"
