Is leiderschap te ontwikkelen of ligt het vast in de genen? In de jaren zeventig en tachtig werd stellig gedacht dat talent volledig afhankelijk was van opvoeding, onderwijs en andere sociale factoren. Sinds we steeds meer weten over de werking van de hersenen en over genetica, lijkt leiderschap echter niet te zijn aangeleerd, maar aangeboren. Daarvoor bestaat inmiddels behoorlijk overtuigend bewijs. Inclusief de checklist "Ben ik een leider?".
"Eén van mijn medewerkers zoekt vaak het conflict op. Waar het ook over gaat, hij moet er iets van zeggen. Vaak is de opmerking ook nog niet relevant. Hij bemoeit zich op een verkeerde manier met iedereen. Met mij, als het gaat om het geven van werkopdrachten, met collega's hoe zij iets oplossen. Hij voelt zich ook nog een achtergesteld in de groep. Mijn geduld raakt inmiddels op. Hoe kan ik hier beter mee omgaan?"
Als u een discussie voert met collega's, gaat het vaak over inhoudelijke onderwerpen. Maar onder de inhoudelijke discussie speelt zich een heel andere 'strijd' af. Die gaat over macht, onderlinge verhoudingen en erkenning. Hoe beheerst u deze onderstroom?
"Ik ben unitmanager in de zorg en ik leid twee afdelingen: één voor ambulante zorg en één voor begeleid wonen. Ik probeer deze twee afdelingen als één team te laten samenwerken, maar ik krijg daarover kritiek, met name vanuit de ambulante medewerkers. Dit leidt tot ware 'klachtenuurtjes'. Ik merk dat ik me dat persoonlijk erg aantrek. Hoe kan ik hier beter mee omgaan en hoe zorg ik dat de twee afdelingen goed gaan samenwerken?"
Iedereen vindt slijmen een leuk onderwerp, maar iedereen denkt ook altijd dat alleen anderen het doen. Wìj niet, zo zijn we niet. En we zouden het ook meteen merken als iemand anders tegen ons zou slijmen. Daar trappen we niet in. Dat geldt voor u toch ook? Nou, nee dus, betoogt 'slijmdeskundige' Roos Vonk. Maar dat is helemaal niet erg, want slijmen is niet slecht. Het staat in Nederland in een onverdiend kwaad daglicht. Het is in feite niet veel anders dan zorgen je de ander een goed gevoel geeft.
"Ik ben onlangs aan een nieuwe baan begonnen als personeelsfunctionaris. Een belangrijke taak voor mij is om meer eenheid in het bedrijf te krijgen. Vorig jaar is een failliete concurrent overgenomen en nu zijn er twee locaties. Over enkele jaren zullen deze samengaan. Tot die tijd is het zaak meer eenheid te krijgen, vooral qua cultuur en mentaliteit. Hoe kan ik dat het beste bewerkstelligen? Op de nieuwe locatie zit nog veel oud zeer en wantrouwen."
Managers stuiten in hun werk op allerhande problemen. Die problemen kunnen een stagnatie vormen in de voortgang naar gestelde doelen. De eerste impuls is een opduikend probleem direct aan te pakken en uit de weg te ruimen. Managers zoeken daartoe steeds de kortste route naar de oplossing. Toch kunt u zich beter pas met de oplossing bezighouden na een serieuze probleemanalyse, aldus Frank van Marwijk.
"Ik ben sinds anderhalf jaar leidinggevende in de zorg. De laatste jaren ben ik in mijn rol gegroeid, maar met één persoon in mijn team heb ik grote moeite. Zij is echt een rotte appel, die achter mijn rug om roddels verspreid en mij openlijk voor schut zet bij collega's en beweert dat ik slecht ben voor de sfeer op de afdeling. Ze probeert ook andere collega's tegen mij op te zetten. Hoe moet ik hier mee omgaan?"
"Ik ben sinds een maand in dienst als leidinggevende van twaalf medewerkers. Vier van hen vertonen weerstand richting mij. Hoe ga ik te werk om boven tafel te krijgen waar die weerstand vandaan komt? Op welke manier kan ik dit onderwerp aansnijden en het gesprek voeren?"
Goed presteren is natuurlijk een prima methode om promotie te maken. Maar -helaas maar waar- er is meer voor nodig dan alleen dat. U moet zichtbaar zijn, in de smaak vallen en af en toe ook een collega genadeloos afbreken. Dat zijn de regels van het spel. Tien tips om dat voor elkaar te krijgen. Eentje alvast: ga nooit parttime werken!
Afdelingsculturen kunnen verschillen. Die verschillen kunnen er toe leiden dat er eilandjes ontstaan. De afdelingen voelen zich niet tot elkaar aangetrokken vanwege de uiteenlopende visies en werkwijzen. Dat is lastig als u als manager van die afdelingen juist streeft naar betere onderlinge samenwerking tussen die afdelingen. Beter omgaan met verschillende culturen leert u door uw Culturele Intelligentie te ontwikkelen, betoogt Frank van Marwijk.
"Ik heb een probleem met de egoïstische mentaliteit van mensen in het werkveld. Of het nu gaat om enkele van mijn medewerkers, samenwerkingspartners of opdrachtgevers. Mensen zijn zo met hun eigen belang bezig, willen zelf zo gunstig mogelijk uit situaties te komen dat het vaak ten koste van anderen gaat. Slechts bij een enkeling zie je dat ze wel zaken op waarde schatten en tot een goede win-win willen komen. Mijn probleem is dat ik vanuit vertrouwen werk en daardoor nogals eens op de koffie kom. Wat kan ik hieraan veranderen?"
"In ons MT ontstond vorige week een discussie over de beste managementstijl voor ons bedrijf. We hanteren veelal een participerende stijl van leidinggeven, gericht op ontwikkeling en coaching, omdat we met professionals werken die zich willen ontwikkelen en omdat we kennis willen opbouwen in het bedrijf. Er zijn twijfels over het effect van onze manier van managen. De resultaten vallen wat tegen, zo blijkt. We zullen wat resultaatgerichter moeten werken. Hoe kunnen wij die omslag maken?"
Hoe harder hoe u werkt, hoe meer succes u heeft: dat klopt als u stukwerker bent aan de lopende band. Maar een manager is geen stukwerker. Met 80 uur per week werken bereikt u niet per se meer dan met 40 uur. Frank van Marwijk legt uit hoe u met minder inzet meer bereikt.
