Binnen organisaties zijn afdelingen vaak onderling afhankelijk voor de te behalen resultaten. Je zou daarom verwachten dat medewerkers hun best doen om de onderlinge samenwerking soepel en efficiënt te laten verlopen. Niets is echter minder waar. Vooral als het fout gaat, kan er een strijd ontstaan tussen disciplines. Frank van Marwijk beschrijft hoe u die strijd kunt verzoenen.
"Ik ben werkzaam als manager in een ziekenhuis. Onze organisatie gaat fuseren met een ander ziekenhuis. De integratie daarvan moet over vijf jaar helemaal voltooid zijn. Een belangrijk aspect daarbij is het afstemmen van de verschillende organisatieculturen. Op welke wijze kunnen wij dat aanpakken?"
Netjes en stimulerend leidinggeven is belangrijk. Maar met enige regelmaat moeten leidinggevenden ook bereid zijn om grenzen te stellen. Grenzen hebben als doel om schade te voorkomen; voor het individu zelf, voor anderen of voor de organisatie. Dat grenzen stellen nodig is, klinkt als een open deur maar veel leidinggevenden hebben veel moeite met het stellen van grenzen.
"Ik ben manager van een IT-afdeling van een multinational. Binnen enkele maanden verliezen 500 van de 1000 medewerkers hun baan door een reorganisatie. Dat heeft de sfeer flink verslechterd. Om de sfeer wat te verbeteren heb ik op mijn afdeling een snoeppot ingesteld en wordt de werkplek versierd met slingers als een medewerker jarig is. De eerste medewerker die dit overkwam, laten we hem Pieter noemen, reageerde echter zeer negatief en vroeg wie die rotzooi had gemaakt (ik dus). Hoe moet ik hier mee omgaan?"
"Ik ben werkzaam als kwaliteitsmanager in een bedrijf waar de directie wordt gevormd door de directeur, zijn vrouw, zijn zoon en zijn schoondochter. Als 'buitenbeentje' is het heel lastig iets voor elkaar te krijgen. Voorstellen worden vrijwel altijd afgekeurd (en soms later op 'hun' initiatief alsnog ingevoerd). Ook de marketingmanager heeft hier last van. De directeur en zijn vrouw zijn ook nog onbeschoft naar het personeel toe. Wat kan ik doen om hier verandering in te brengen?"
"Onze organisatie heeft meerdere vestigingen waarbij er gebruik gemaakt wordt van één procesmanagement systeem. Echter, in veel organisaties wordt hiervan afgeweken en doen medewerkers hun werk op hun eigen manier. Ondanks allerlei voorlichting, e-mails en training wordt het systeem niet omarmd. Wat kunnen we doen om het procesmanagement systeem leidend te maken?"
"Ik zie steeds vaker bij de taakomschrijving van teamleiders in de zorg, dat een managementopleiding een vereiste is. Ik vind dat vreemd. In mijn beleving zou een teamleider vooral bezig moet zijn met de inhoudelijke kant: de kwaliteit, samenwerking en professionaliteit van de teamleden op de werkvloer. Een manager die boven de teamleiders staat, is dan verantwoordelijk als leidinggevende. Hoe kijk jij hier tegenaan?"
De 7-stappenmethode die centraal staat in dit artikel gaat over doelbewust veranderen. De methode is als een recept. Alle ingrediënten en stappen hebben een functie en kunnen bijdragen aan de smaak. Maar het recept staat u toe om de volgorde en hoeveelheid waarin de ingrediënten worden toegediend zelf te bepalen.
"Mijn werk lijkt nooit af te zijn. Ik heb veel geprobeerd zoals een goede planning maken, hard werken en thuis werken. De druk die ik elke dag weer voel, is onplezierig aan het worden. Er is geen tijd meer om op een normale manier informeel met de medewerkers te praten. Wat kan ik doen om de druk te verlagen en mijn doelen te halen."
Het nieuwe jaar is begonnen. Voor velen is dit het moment om met vertrouwen vooruit te blikken en en goede voornemens in actie om te zetten. Frank van Marwijk geeft u negen tips om het nieuwe jaar sprankelend te beginnen.
"Ik ons bedrijf verloopt de communicatie tussen management en medewerkers niet goed. We doen wel aan werkoverleg en teamoverleg en proberen via mail zaken up to date te houden, maar dat lijkt onvoldoende. Daarbij komt dat er veel veranderd wordt. Dat verloopt ook niet soepel. Collega's op andere locaties zien wij niet veel. Hoe kan ik zorgen voor verbetering?"
Veel mensen hebben dezer dagen goede voornemens voor het nieuwe jaar. Michel Hoetmer zet daar vraagtekens bij. Zijn goede voornemens wel een goed idee? En als ze dat al zijn, moet u ze dan uitgerekend tijdens de feestdagen bedenken en daarna direct uitvoeren? In zijn eindejaarscolumn betoogt Hoetmer van niet. Er zit namelijk één heel groot voordeel aan het niet hebben van goede voornemens...
"We zijn een bedrijf met gespecialiseerde producten, maar we willen graag dat de medewerkers en freelancers ook gevoel ontwikkelen voor netwerken voor het bedrijf. Dat zou ons helpen om meer uit onze klanten te halen. Onze commerciële mensen kunnen niet altijd de juiste toon pakken bij de klant en ik zou graag zien dat de specialisten wat breder inzetbaar zijn. Wat te doen?"
Is het goed om ondersteunende gebaren te maken als je spreekt of leiden die bewegingen juist af van de inhoud? En waar laat u uw handen als u luistert? Laat u ze naar beneden hangen, steekt u ze in uw zak, vouwt u ze over elkaar of plaatst u ze misschien nonchalant op uw heupen? Frank van Marwijk geeft advies.
