Toen u solliciteerde voor de managementfunctie die u op dit moment bekleedt, had u bepaalde verwachtingen over de inhoud van uw werk. Dit was écht iets voor u! U ging enthousiast en gemotiveerd aan de slag. Ervaart u nog evenveel werkvreugde als toen u ooit als manager begon?
"Ik ben manager in een zorgcentrum. De afdeling wordt aangestuurd door mijzelf een een collega. De collega gaat over de personele zaken en ik over alles wat met de bewoners te maken heeft. Onze samenwerking staat erg onder druk. Ze kritiseert mij voortdurend en kleineert mij waar medewerkers bij zijn. De werksfeer is slecht en steeds meer collega's vertrekken. Extern onderzoek onderschrijft mijn mening, maar de directeur doet daar niks mee. Wat te doen?"
Hoe motiveert u uw medewerkers? Les één: wéét wat hen beweegt. Maar zelfs in dat geval hebt u soms te maken met tegendraads gedrag. Reden voor een gerichte aanpak van weerspannige types. In dit artikel worden zes verschillende groepsrollen op een rijtje gezet. Elke groepsrol vraagt om een andere motivatie-aanpak.
"Ik functioneer redelijk goed als manager, is mijn indruk. Wel krijg ik veel de opmerking dat ik zaken tot het einde uitstel. Ik presteer namelijk het beste als er tijdsdruk op staat. Dit gedrag past bij mij, maar werkt niet altijd voor anderen. Wat kan ik hier aan doen?"
Managers moeten soms beslissingen nemen die hen door niemand in dank worden afgenomen. Met alle veranderingen wordt de sfeer er dan niet beter op. En probeer bij dat alles uw geduld maar eens te bewaren. Kunt u dat nog wel of wordt uw beleid op dit moment vooral bepaald door toenemende angst, woede en frustratie?
"Onlangs ben ik gepromoveerd tot teamleider van een team, waarvan ik voorheen zelf één van de collega's was. Hoe krijg ik mijn medewerkers zover dat ze mijn opdrachten snel en efficiënt uitvoeren?"
"Binnenkort moet ik een gesprek voeren met een medewerker over delegeren. Hij weet welke taken hij moet verrichten, maar hij is nog erg besluiteloos. Met deze medewerker heb ik al diverse gesprekken gevoerd en in de gesprekken speelt hij het vaak op emoties. Daar wil ik effectiever mee omgaan en ik wil het aantal gesprekken beperken. Hoe doe ik dat?"
'Doe eens normaal man!’. ‘Doe eens normaal man? Doe lekker zelf normaal!’. Zo klonk het donderdag in de Tweede Kamer. Nederland reageerde verbijsterd op de emotioneel geladen volkstaal tussen gedoogpartner Geert Wilders en premier Rutte. Deze emotionele tweestrijd zal niet snel worden vergeten en kan gevolgen hebben op lange termijn, aldus Frank van Marwijk.
"Sinds kort merk ik verschil op in het gedrag van de general manager tijdens het managementoverleg. Zij is niet meer gefocust en zeker niet scherp en doet momenteel alles op de automatische piloot. Tijdens de laatste twee bijeenkomsten pakte ze de vraagstukken waarmee ik kwam niet helder op. Een collega heeft dat gevoel ook. Ook de groepdynamiek is veranderd. Hoe ga ik hiermee om?"
Uw belangrijkste klant dreigt over te stappen naar de concurrent en u moet hem overhalen. Een medewerker uit uw team verpest de sfeer en u moet zijn gedrag corrigeren. U vindt dat uw baas zich teveel met uw zaken bemoeit en wilt daarin verandering bereiken. Iedere manager heeft van tijd tot tijd te maken met gesprekken waar veel van afhangt. Coert Visser beschrijft hoe u deze gesprekken tot een succes kunt maken.
"Ons bedrijf werkt met drie regiokantoren verspreid over het land. Ik ben verantwoordelijk voor één van die regio's. De werkwijze per regio verschilt sterk. Door beter samen te werken, denk ik dat we daar allemaal van zouden profiteren. Ik weet alleen niet hoe ik een start maak daarmee, zonder dat ik al het werk naar me toetrek. Heb jij tips?"
"Ons bedrijf (middelgroot MKB-bedrijf) is gestaag gegroeid. We hebben best last van de economische perikelen, maar dankzij een goede basis en een trouwe klantenkring mogen we niet klagen. Wel moeten we anticiperen op de bedrijfsontwikkeling, maar het gevoel met de markt is wat zoek. Wat is verstandig?"
Zonder dat u het weet heeft u een psychologisch contract met uw medewerkers. Dat zijn ongeschreven en onuitgesproken verwachtingen over en weer. Bijvoorbeeld over werksfeer, het nemen van verantwoordelijkheid, inzet en loyaliteit. Als er in een organisatie grote veranderingen moeten worden ingevoerd, kunnen medewerkers dat opvatten als psychologische contractbreuk. Frank van Marwijk beschrijft hoe u om kunt gaan met dit fenomeen.
"Binnen een jaar zal ik doorgroeien naar een hoger managementfunctie. Het werk zal meer verantwoordelijkheid met zich meebrengen met betrekking tot het organisatiebeleid. De volgende stap wil ik zo goed mogelijk nemen. Waar moet ik rekening mee houden?"
