Nieuwe trends op uw vakgebied vragen soms van uw medewerkers om anders te gaan werken. U kunt hen een training aanbieden om nieuwe vaardigheden aan te leren. Maar alleen iets nieuws leren is niet altijd genoeg. U moet ook afscheid nemen van het oude. Dat is nog best lastig. Frank van Marwijk geeft tips die u hierbij kunnen helpen.
"We ontwikkelen een nieuwe dienst, waarmee we ons beter zullen onderscheiden in de markt. Het tempo van de ontwikkelaars ligt wat mij betreft te laag. We lopen dan ook erg achter op de planning. Ik heb de programmamanagers al een keer toegesproken hierover, maar dat levert niet veel op. Ze raakten zelfs wat gefrustreerd. Hoe zorg ik er voor dat we weer op schema komen?"
Netwerken is een belangrijk begrip in de moderne tijd. De meeste managers zijn zich er goed van bewust dat ze in het zakenleven niet zonder anderen kunnen. 'Ons kent ons' heeft grote voordelen. Bij een gedegen netwerk vindt u op al uw vragen een antwoord, omdat iedere relatie ook weer zijn eigen netwerk heeft. Managers steken daarom veel energie in het uitbreiden van hun netwerk, maar verzuimen het vaak om hun bestaande netwerk te onderhouden.
"Mijn werk gaat goed, zeker als het gaat om het behalen van resultaten. Echter in de omgang met anderen merk ik dat mensen twijfelen aan mijn kunnen als het gaat om nieuwe projecten. Ik ben introvert van aard, ben graag op de achtergrond en loop niet te koop met successen die ik behaal. Maar moet ik me daarom steeds bewijzen?"
Vergaderen neemt gemiddeld 25 procent van de werktijd in beslag. Dat is veel en vaak helemaal niet nodig. Informatieoverdracht kan bijvoorbeeld prima per email of via een brief. Ook kunnen veel besluiten uitstekend door één of twee personen of door een klein werkgroepje genomen worden, zonder er met een grote groep over te vergaderen. Soms is vergaderen wel nodig. En daarbij gaat het nodige mis. Natasja Stolwijk en Annemieke Spies geven een korte bloemlezing en acht tips om deze vergadermissers te voorkomen.
"We voeren veranderingen door, maar het middle management werkt niet goed mee. Ze veranderen regelmatig van koers en lopen achter op planningen en daardoor ook wij. Het effect op de dagelijkse gang van zaken en op het invoeren van de veranderingen is groot. Er heerst onrust; we weten niet waar we goed aan doen. Ik wil daar verandering in brengen voor het te laat is. Waar begin ik?"
In het vuur van een debat proberen mensen regelmatig hun gelijk te halen op basis van oneigenlijke argumenten. Ze nemen een loopje met de logica in de hoop dat anderen het niet opmerken of zich laten meeslepen. U komt dit verschijnsel uiteraard tegen in het politieke debat, maar ook in het bedrdijfsleven.
"Ik ben teamleider en sinds kort vind ik het functioneren van mijn manager veranderd. Hij heeft in korte tijd ons bedrijfsonderdeel groot gemaakt, wordt door veel mensen buiten de afdeling op handen gedragen, maar zijn gedrag is ook in korte tijd veranderd. Hij is denigrerend, overlegt nauwelijks, is autoritair en de beslissingen die hij neemt getuigen niet van enig betrokkenheid bij de materie, de werkelijkheid en de uitvoering. Hoe ga ik hiermee om?"
Veel organisatieveranderaars worstelen met de vraag wat het beste moment is om een veranderverhaal de organisatie in te sturen. Immers, als een aantal belangrijke ingrediënten van het veranderplan er nog niet zijn dan kan het nooit een sterk verhaal worden. Maar ja, wie gaat wachten tot het hele plan tot drie cijfers achter de komma is uitgewerkt, is meestal te laat. Veel projecten zullen dan al gestart zijn, met onbegrip en verwarring als gevolg: waar gaat dit over?
"In ons bedrijf willen we het personeel aanzetten tot continue betere performance. We werken internationaal, hebben goed personeel, maar om de toekomst wat zorgelozer in te gaan, zeker gezien de marktontwikkelingen, moeten ze wat vooruitstrevender worden. We willen goede medewerkers behouden en aantrekken. Hoe doen we dat?"
In Nederland wordt in managementopleidingen veel nadruk gelegd op ‘softe’ eigenschappen zoals inlevingsvermogen, enthousiasme, teamgeest, luisteren en ondersteuning geven. Dat past ook bij de Nederlandse cultuur. Maar er is een kentering gaande. Een dominante, 'harde' managementstijl is effectiever dan vaak gedacht wordt.
"We moeten mensen ontslaan en het is nu wel bekend wie dat zijn. De impact is groot. Zowel op de mensen die ontslagen worden als op de mensen die blijven. Ik zie dat er hard gewerkt wordt, maar merk een andere werkhouding. Omdat ik veel lees over onzekerheid in zulke situaties wil ik daar alert op zijn en de schade voor alle partijen beperken. Hoe doe ik dat?"
Wat zou u er van vinden om te kunnen werken zonder problemen? De meeste mensen in alle lagen van de organisatie zouden dat een geweldige gedachte vinden. Het zijn immers de problemen op het werk die zorgen voor bijvoorbeeld stress en verminderd werkplezier, demotivatie en ziekteverzuim. Dat is niet langer meer nodig, want werken zonder problemen, dat kan, aldus Frank van Marwijk.
"Het huidige klimaat in ons bedrijf zorgt voor veel onzekerheid en daardoor lijkt het gedrag van de medewerkers verandert. Men is passiever en de sfeer is slecht. Het is niet meer duidelijk wat medewerkers daadwerkelijk vinden en er wordt minder meegedacht op bijeenkomsten. De afname van assertiviteit baart mijn zorgen en ik vrees dat het werk daaronder gaat lijden. Wat te doen?"
