Tijdens functionerings- en beoordelingsgesprekken komen de verschillende ideeën, motivaties, doelstellingen, wensen en verwachtingen van uw medewerkers uitgebreid aan bod. Zo krijgt u inzicht in ieders persoonlijke drijfveren. Maar voor een goede aansturing van uw team heeft u meer informatie nodig. Dat kan met behulp van een zogeheten sociogram.
"Op mijn afdeling zit een medewerker die de boel altijd naar zijn hand wil zetten. Medewerkers ergeren zich aan hem, omdat hij zich bijna nooit houdt aan werkafspraken en dat werkt vertragend. Hij krijgt z´n eigen werk vaak wel af, ik wil hem ook niet kwijt, maar hij verstoort anderen. Dat gaat ten koste van de productiviteit. Ik heb een evaluatiegesprek met hem gehad en dat is uitgelopen op een conflict. Hoe ga ik hiermee om, terwijl ik wel mijn punt maak en de medewerker in het gareel hou?"
Op 1 maart is het weer Nationale Complimentendag. Maar is geven van een compliment op die dag wel gemeend of eerder een verplicht nummer? En is het wel goed om zo’n dag te hebben of legitimeert je dat alleen maar om de rest van het jaar niets te hoeven zeggen en je complimenten kunstmatig op te sparen tot 1 maart?
"Ik ben net een paar maanden begonnen in een veelbelovende, nieuwe functie. We doen het als bedrijf heel goed en onderscheiden ons voornamelijk door onze cultuur. De omgangsvorm is informeel, maar deskundig. We hebben samenwerking, zelfstandig werken, eigen verantwoordelijkheid nemen, resultaat boeken en commitment hoog zitten. De medewerker die ik direct na mijn aanstelling heb aangenomen blijkt niet in de cultuur te passen. Moet ik hem ontslaan?"
"Sinds een paar maanden valt het me op dat de medewerkers verslappen in hun aandacht. De werkhouding is niet vitaal en planningen lopen uit. Afspraken worden niet op tijd nagekomen of zelfs vergeten. Ik krijg door dit alles het gevoel dat ik niet serieus genomen word. Ik zou niet weten waar dat vandaan komt. Ik ben zelf punctueel, heb altijd een open deur en een luisterend oor. Wat te doen?"
Als manager kunt u opdrachten geven of mensen de vrije keuze laten. In het eerste geval kan u een autoritaire houding verweten worden. En in het tweede geval loopt u het risico dat dingen anders verlopen dan u eigenlijk zou willen. Er bestaat echter nog een andere manier waarmee u de regie kunt behouden: maak gebruik van een zekere vanzelfsprekendheid. U laat met uw woorden en door uw manier van doen blijken dat u ergens gewoon vanuit gaat.
"Ik ben opleidingsmanager. De opkomst van de opleidingen is goed en ik roei met de riemen die ik heb (slechte voorzieningen, matige vergoeding voor trainers, low-budget). De eigenaar van het bedrijf heeft wisselende stemmingen. Hij heeft geen verstand van de inhoud, maar doet alsof hij dat wel heeft. Als iemand zich een keer kritisch over opleidingen uitlaat is dat voor hem gelijk aanleiding aan mijn deskundigheid te twijfelen. Als er iets fout gaat wordt het altijd mij in de schoenen geschoven. Wat te doen?"
Competitie op het werk is niet altijd goed. Het is bijvoorbeeld niet erg geschikt als u wilt dat medewerkers zo goed mogelijk met elkaar samenwerken. Maar er zijn ook veel situaties denkbaar waarbij onderlinge competitie wel tot de beste prestaties leidt. Frank van Marwijk beschrijft aan welke voorwaarden een gezonde competitie op het werk moet voldoen.
"Ik ben bezig om een team van projectmanagers samen te stellen voor het implementeren en begeleiden van een transitie binnen het bedrijf. Met de kandidaten die ik nu aangereikt krijg ga ik het niet redden. Ze zijn niet geïnspireerd genoeg, te veel gefocust op zichzelf en de eigen functie. Voor een transitie heb ik meer nodig. Wat kan ik doen?"
Nog niet zo lang geleden was op de televisie een fascinerend programma te zien over het dirigeren van een toporkest, het Koninklijk Concertgebouworkest in dit geval. Drie veelbelovende jonge dirigenten (uit China, Hongarije en Engeland) mochten een ochtend met het Concertgebouworkest repeteren, onder het toeziend oog van de vaste dirigent Mariss Jansons. Na afloop werd hun stijl van werken nabesproken met een aantal leden van het orkest.
"Als ik door het bedrijf loop, dan proef ik geen enthousiasme meer. We hebben drie maanden geleden enkele afdelingen samengevoegd. Mensen doen hun werk wel, maar ze stralen geen werkplezier uit. Ik zie geen samenwerking. Er worden fouten gemaakt en daar gaan de meeste mensen vrij laks mee om valt mij op. Ik snap dat veranderingen tijd kosten, maar ik wil deze situatie snel verbeterd hebben. Wat te doen?"
Aan het begin van het nieuwe jaar spreken we wensen en goede voornemens uit. Vorig jaar beschreef ik hoe u van uw voornemens bewuste keuzes kunt maken. Dit jaar sta ik stil bij de vele wensen die in januari worden geuit. Een wens uitspreken is meer dan laten weten wat u graag wilt of wat u een ander gunt in het nieuwe jaar. In een wens zit behalve een vraag ook een verwachting verborgen.
"We hebben een hecht team medewerkers die inhoudelijk goed werk afleveren. Dit jaar wil ik meer investeren in hun talenten en hun ontwikkeling. Daarmee wil ik meer werkplezier creëren en wat ik ook mis is out of the box denken en initiatief. Hoe ga ik hiermee aan het werk, zonder dat ik er al te veel tijd aan kwijt ben?"
U heeft op de vrijmarkt een puzzel gekocht voor uw dochtertje van vier. Trots gaat zij er mee aan de slag. Maar als de puzzel bijna af is, komt zij tot de ontdekking dat er een stukje ontbreekt en meteen laat ze haar ongenoegen duidelijk aan u blijken. Ze heeft gelijk, het stukje ontbreekt. De puzzel heeft u maar vijftig eurocent gekost, maar toch voelt u zich bekocht.
