Als manager komt u dagelijks problemen tegen in uw werk. Sommige problemen pakt u routinematig aan. U beschouwt ze nauwelijks als een probleem. Andere problemen zijn lastiger, maar wel duidelijk, dus goed aan te pakken. Er bestaan ook problemen waarvoor een bijzonder creatieve aanpak of een plotseling inzicht nodig zijn. Hier moet uw onbewuste aan het werk. Maar hangt het vinden van een dergelijke inzichtelijke oplossing af van alleen toeval of hebt u er nog invloed op?
"Binnen het MT ben ik een buitenbeentje. Iedereen is maar bezig zich te profileren en heeft het over resultaten en hoe goed ze het doen. Ik word daar onzeker van en kan mijn standpunten niet naar voren brengen. Ik klap als het ware dicht. Ik ben het niet altijd met de overige leden eens. Mijn visie en mijn aanpak zijn meer gericht op het proces. Maar ik wil ook aansluiten. Hoe doe ik dat?"
Eén van de belangrijkste vragen bij verandertrajecten is altijd: is er een gevoel van urgentie? Als zo'n gevoel van urgentie er niet is dan zullen medewerkers, zoals verandergoeroe John Kotter het zegt: 'Duizenden ingenieuze wegen vinden om niet mee te hoeven doen aan een proces waarvan zij oprecht denken dat het overbodig is of de verkeerde kant op gaat.'
"Twee medewerkers met veel dienstjaren moeten een andere interne functie vinden wegens een reorganisatie. Ik merk heel veel weerstand en er wordt alles gedaan om de boel te stagneren. Ze kennen hun rechten. Er is financieel veel geïnvesteerd in hen. Ik heb begrip getoond voor hun situatie (oprecht), gekeken naar welke functies bij ze passen, maar er zit geen vaart in. Wat kan ik doen?"
Klanten vragen vaak om korting. En dus krijgen ze korting. Dat bevestigt klanten in hun vermoeden dat zij teveel betalen als ze even niet opletten. In beginsel willen zij helemaal geen korting. Ze willen alleen niet teveel betalen. Het is een hardnekkig misverstand te denken dat klanten alleen zaken met je willen doen als je korting geeft. Sterker, er zijn heel veel goede redenen om juist geen korting te geven.
"Sinds een halfjaar word ik aangesproken op de kwaliteit van mijn werk. Ik werk in een complexe technische omgeving en geef leiding aan een team, maar voer daarnaast ook inhoudelijk werk uit. Ik heb wat mij betreft een dubbele functie, maar dit wordt niet erkend. Ik werk structureel over, er ligt veel werk en het team heeft mij vaak nodig. Ik wil het goed doen, maar hoe?"
Hoe kunt u mensen op een tactische manier benaderen in situaties die gevoelig liggen? Dit vraagt vooral van u dat u zich mentaal kunt verplaatsen in de positie van de ander. Het is vervolgens de kunst om de ander ook het gevoel geven dat u hem of haar begrijpt. Frank van Marwijk bespreekt vijf principes van één van de belangrijkste communicatievaardigheden van een manager: tact.
"Er is pittig verschil van mening tussen mij en mijn manager. Ik krijg te horen dat het samenwerken met anderen buiten de afdeling om, te wensen over laat. Ik zou te zelfstandig zijn, niet proactief, stakeholders niet betrekken en invloed missen. Ik zou geen rekening houden met de strategische belangen en moet mij bezinnen op mijn ontwikkelingspunten. Een zorgelijke situatie, vooral omdat wij met een reorganisatie bezig zijn. Wat te doen?"
Vraag "Binnenkort heb ik een gesprek waarin onderhandelingsvaardigheden worden gevraagd. Na vijf jaar in een operationele leidinggevende functie ben ik toe aan een volgende stap. De plek die vrijkomt is vrij gewild. Waar ik niet goed in ben is me duidelijk neerzetten, onderhandelen en machtsvertoon. De anderen wel. Ik ben van mening dat inhoudelijke kennis en een eerlijk gesprek voldoende moeten zijn. Hoe maak ik een goede kans op de promotie?"
"Als manager van een professionele unit heb ik mijn doelstellingen duidelijk. Mijn resultaten zijn goed, ik werk zelfstandig, ga mijn eigen weg en ben kritisch. Dat houdt soms in dat ik het niet altijd eens ben met anderen en mijn eigen ideeën doorzet. Voor mijn collega-managers ben ik blijkbaar ongrijpbaar en in mijn beoordeling werd ik gevraagd meer te doen aan relatieopbouw. Hoe ga ik hiermee om?"
Een nieuwe strategie, visie, missie of organisatieverandering kan nooit slagen als medewerkers het niet snappen of als ze het niet willen. Maar waar moet je het met mensen nu precies over hebben als er zoiets op stapel staat? Veel veranderaars worstelen met die vraag. Daarom in dit artikel een paar suggesties, ideeën en voorbeelden.
"Mijn managementstijl komt neer op coachend leidinggeven. Maar ik merk dat ik daar afhankelijkheid mee creëer. De medewerkers doen er nu te lang over om resultaat te behalen. Ze gaan er van uit dat ik hen wel aan de hand mee neem en voor een alles een oplossing zoek. Het kost mij ook teveel werk. Hoe verander ik dit?"
"Mijn manager vindt dat ik afstandelijk en arrogant over kom. Hij vindt dat mijn team met weinig ideeën of feedback komt. En dat mijn stijl van leiddinggeven in feite een afrekencultuur creëert. Er zou te weinig samenwerking en teamspirit zijn en hij vindt dat ik stuur op resultaatgerichtheid en competitiviteit en alleen rekening hou met de korte termijn. Hij geeft niet aan wat moet veranderen en waarom, maar ik wil goed functioneren. Waar moet ik op letten?"
Mensen die binnen organisaties veranderingen moeten ‘verkopen’ zijn soms zo bang voor weerstand, dat ze zich van de weeromstuit gaan gedragen als tweedehands autoverkopers. Het veranderplan wordt zonder enige nuance de hemel ingeprezen, alsof de weg naar het paradijs open ligt als iedereen maar meegaat in de verandering. Maar wie zo te werk gaat bewijst noch zichzelf, noch het veranderproces een dienst, zegt Johanna Kroon.
