"Gelukkig hoef ik niet vaak voor een grote groep te spreken, maar toch wel drie keer per jaar. Een presentatie geven gaat me sowieso niet goed af, maar de nervositeit begint al een maand van te voren. Ik maak me vooraf al druk en dat verpest mijn werkbeleving. Ik vind mij werk leuk, maar deze momenten leveren me veel spanning op. Hoe ga ik hiermee om?"
De persoonlijke motivatie van medewerkers hoeft niet altijd samen te gaan met die van u of de organisatie. Beide motivaties hoeven echter ook niet te concurreren. Om zeker te zijn dat uw medewerkers doen waarvoor moet u ze controleren maar ook vertrouwen geven. Dat zijn twee uitersten die op gespannen voet met elkaar kunnen staan.
"Ik ben ambitieus, is me ook verteld tijdens een evaluatie, en van nature ga ik de competitie aan. Maar het valt me vaak op dat collega me op afstand houden en informatie achterhouden. Nu weet ik niet hoe ik hiermee om moet gaan. Mijn inspiratie raakt zoek en mijn onrust neemt toe, want ik krijg geen grip op de situatie. Wat te doen?"
Veel mensen hebben er moeite mee te suggereren dat ze zelf centraal staan. Het woord egocentrisch heeft (net als manipuleren) nu niet bepaald een positieve klank. Tegen iemand zeggen dat hij egocentrisch is of dat hij manipuleert, roept meteen weerstand op. Dat is niet terecht, stelt Frank van Marwijk.
"Ik geef coachend leiding. Dat past bij mij en daar ben ik ook voor aangenomen. Maar dat werkt niet altijd. Mijn team is eigenwijs en moet veel leren. Daar zijn ze zich niet bewust van en ik merk dat ze me tegenwoordig meer als maatje zien, dan als hun leidinggevende. Als ik dan een duidelijke spoedopdracht geef, dan merk ik verwarring en een soort weerstand op. Hoe ga ik hiermee om?"
"In vergelijking met een jaar geleden, merk ik dat ik ’s-morgens met lood in mijn schoenen naar het werk ga. Er is zoveel werk, dat ik alleen maar bezig ben met de afhandelen van wat er ligt. Dat zijn lopende dingen. Aan echt belangrijke dingen kom ik niet toe, die maken het werk juist leuk. De cirkel doorbreken lukt mij niet. Heb jij suggesties?"
Als u een medewerker beoordeelt, is het niet de bedoeling hem alleen maar te confronteren met uw ideeën over diens functioneren. U wilt hem of haar ook iets meegeven. Het is echter maar de vraag in hoeverre uw medewerkers open staan voor de adviezen die u aanreikt. Het is daarom goed om te kijken wat beoordelen precies inhoudt en hoe u ervoor kunt zorgen dat uw feedback wel effect heeft.
Vraag "Mijn loopbaan heb ik bij één bedrijf doorgebracht, waar ik in 30 jaar ben doorgegroeid tot de functie van manager. Er is een reorganisatie aan de gang en ik ben boventallig verklaard. Ik ga er met een goede regeling uit, maar de volgende stap zetten in mijn carrière gaat mij slecht af. En de motivatie om op zoek te gaan is er nauwelijks. Hoe pak ik deze situatie aan?"
Bij het maken van keuzes gaan mensen graag af op wat ze kennen en wat hen vertrouwd is. Kiezen voor iets onbekends houdt risico’s in. Onbekend maakt onbemind. Dat geldt ook voor u zelf. Daarom is het van belang om te werken aan uw bekendheid binnen uw netwerk. Frank van Marwijk beschrijft hoe u dat kunt doen.
"We zijn van oudsher een conservatief ingestelde organisatie. Ons managementstijl is top-down, initiatief en flexibiliteit werd niet gestimuleerd. Dat went. Medewerkers doen wat nodig is en worden uitstekend beloond. Het is lang goed gegaan, maar ik moet daar verandering in brengen. We moeten meebewegen met de markt, maar dat is niet gemakkelijk. Ik ervaar intern veel weerstand en dat remt af. Hoe breng ik daar verandering in?"
Veel organisaties houden nog altijd vast aan het mensbeeld van de homo-economicus. Dat mensbeeld is achterhaald, vindt Sheila Neijman. Passie, geluk en gezondheid spelen minstens een even grote rol als rationaliteit. Daarom pleit Neijman voor het aanstellen van een Chief Happiness Officer.
"Een ergernis die maar niet afneemt is dat collegae zich blijkbaar niet verantwoordelijk voelen voor hun werkwijze. Als er verkeerde beslissingen worden genomen, dan wordt er niet bijgestuurd, ook niet onderling. Van managers mag je toch verwachten dat ze nadenken over de belangen van de organisatie op de lange termijn. Men is passief en zit te comfortabel in hun positie en ze komen er weg mee. Dat is voor niemand goed. Wat is hier aan te doen?"
Vitaliteit, gezondheid en geluk in organisaties zijn veel besproken thema's van deze tijd. Een vitale organisatie is de basis voor een succesvolle organisatie. Sheila Neijman geeft vijf tips hoe u op de werkvloer de vitaliteit van uw medewerkers en uw organisatie kunt bevorderen.
"Wij willen komend jaar werken aan duurzame inzetbaarheid. Dat betekent vooral het ziekteverzuim laag houden en preventief handelen. We hebben vrij professionele werknemers en de gemiddelde leeftijd is hoog. Als werkgever willen wij onze verantwoordelijkheid nemen, maar wij willen ook de werknemers bewust maken van de eigen verantwoordelijkheid. Hoe ga ik te werk?"
