In een vorig artikel schreef ik hoe je de verantwoordelijkheid voor het oplossen van problemen terug kunt leggen bij je medewerkers. Het vergroten van het zelfoplossend vermogen van je mensen vergroot immers hun potentieel, zodat jij je als leidinggevende bezig kunt houden met je eigen werk. Open deur, inderdaad… maar ik kreeg nogal wat kritiek: "jij hebt makkelijk praten: naar buitenstaanders zoals jij wordt immers veel eerder geluisterd dan naar iemand die er al jaren werkt!". Dat ken ik inderdaad; niet zelden weet een interimmer in gang te zetten wat niemand voor elkaar kreeg, maar waarvan iedereen al lang wist dat het gebeuren moest. Maar als kritiek is het ook wat obligaat. In de regel keer ik die kritiek ook direct om: in hoeverre ben je als leidinggevende onderdeel van zo’n cultuur?
Leidinggevende als probleem-oplosser
In Vier manieren om verantwoordelijkheid te delen schreef ik hoe je de zelfredzaamheid van je mensen kunt vergroten. Want te gemakkelijk gaan sommigen er nog vanuit dat een leidinggevende er is om problemen op te lossen. En even zo vaak laat die laatste dat gewoon gebeuren en dat is niet onlogisch: vaak nog komt zo’n leidinggevende uit eigen gelederen. Het kan iemand zijn (man of vrouw) die "op de vloer" zijn sporen heeft verdiend en dus weet waardoor problemen in het proces kunnen ontstaan. Dus dat die wordt aangesproken op z’n ervaring is niet zo gek, want hij heeft al eens eerder nagedacht over oplossingen. Wil ‘ie echter toekomen aan z’n eigen ontwikkeling, dan zal ‘ie dat ook bij z’n medewerkers moeten stimuleren.
