Wat maakt iemand een goede teamleider? Wordt je als teamleider geboren of kun je leiderschap ontwikkelen? Een goede teamleider heeft bij voorkeur een aantal sterke competenties. Bij voorkeur, want het is geen noodzaak. Ten eerste kun je die wel degelijk ontwikkelen en ten tweede hoeft een effectief teamleider niet in alle aspecten uit te blinken. Maar één is cruciaal.
Eén eigenschap voor teamleiders is cruciaal, anders kan een team zich niet ontwikkelen. Ongeacht wat voor team het is. Daarover zo dadelijk meer.
Want los van deze ene eigenschap hebben niet alle teams hetzelfde soort leiderschap nodig, stelt Eddie Obeng daarover (2002). Er zijn volgens hem vier verschillende teamkarakteristieken:
Het Orkestteam weet wat er moet gebeuren en hoe. Ze werken samen als een uurwerk. Het werk van iedereen sluit op elkaar aan volgens herhalende patronen. Er is weinig individuele vrijheid. Denk aan fabrieken, technische diensten en overheidsinstanties*. Dit vraagt om een dirigent, iemand die het roer in handen houdt, kwaliteit bewaakt én aanscherpt. Deze teamleider kan neigen naar micromanagement.
Een Queesteteam weet wat eruit moet komen, maar niet hoe het aan te pakken. Ze zijn ergens naar op zoek en ze proberen een oplossing te vragen voor een uniek probleem. Denk aan een inpolderingsproject of een reddingsoperatie*. Dit vraagt een meewerkend voorman die erg aanwezig is. Hier dreigt dictatuur.
Een Expeditieteam weet wel hoe het moet, maar niet wat eruit moet komen. Het heeft heldere, herhalende procedures maar op basis van nog ongedefinieerde voorwaarden. Denk aan een film of theaterstuk*. Het zal niet verrassen dat dit om een regisseur vraagt, iemand die aan de zijlijn staat, feedback geeft en iedereen uitdaagt op z’n best te presteren. Hij kan de grip op het doel kwijtraken.
Een Improvteam weet niet wat te doen, noch hoe. Ze werken met weinig zekerheid of overeenstemming, bijvoorbeeld* op het gebieden van marketing. De teamleider is reflectief en coachend naar het proces en de medewerkers. Hij kan vervreemden van het team.
* dit zijn definities van Obeng uit 2002; hier en daar zouden ze inmiddels wat mogen worden aangescherpt
Slechte teamleiders
Ieder van ons heeft er wel eens mee te maken gehad: een teamleider (m/v) die informatie achterhield. Of een die belangrijke taken niet delegeerde en zo het hele team op achterstand zette. Een die het nemen van belangrijke beslissingen niet wilde delen. Of een die de met bloed, zweet en tranen behaalde resultaten van zijn teamleden als die van hemzelf presenteerde.
Motiverende teamleiders
Misschien heb je ook het tegenovergestelde wel beleefd: een goede, motiverende teamleider (m/v) die het mogelijk maakt dat zijn teamleden hun werk kunnen doen. Hij geeft richting en kaders aan, hij schept voorwaarden, zorgt voor middelen, houdt overzicht en stuurt bij. Hij toont leiderschap en hij weet met zijn team resultaten te behalen.
Wat roept de teamleider op
In het boekje "TeamCoaching – gezamenlijke reflectie als motor voor prestatie" van Erik de Haan staat een vraag die een scherp antwoord afdwingt op de vraag of je een goede teamleider hebt. Beantwoord die maar eens voor jezelf: "Als jij in een overleg of een presentatie zit of welke taak dan ook uitvoert in het kader van je werk en opeens voegt jouw baas zich bij jou in de kamer of zaal, hoe voel je je dan? Geremd en argwanend bekeken? Of gesterkt en gewaardeerd?"
Hoe doe jij het als teamleider? Vul deze korte vragenlijst in en je ziet hoe je scoort in het stimuleren van je teamleden.
Stimuleer groei
Een teamleider hoeft niet in alle aspecten uit te blinken. Maar de meest belangrijke eigenschap van een goede teamleider is wel anderen stimuleren en helpen groeien. Een teamleider die dit niet kan, creëert een tuin met volgzame kabouters met zichzelf aan het hoofd. Daar wil niemand voor werken.
Hoe ontwikkel je het stimuleren van groei van je medewerkers? Kevin Eikenberry reikt in het essay "remarkable leaders develop others" (2007) de volgende suggesties aan:
Wees flexibel
Weet: er is altijd meer dan één oplossing voor een probleem. Sta je mensen toe een enigszins of beduidend andere manier toe te passen dan jijzelf zou doen. Bied ze een kans om het op een andere manier te leren door ze een alternatief te laten kiezen.
Deel
Je mensen voelen zich gesteund wanneer ze ergens in betrokken worden, dus biedt ze meer kansen om ergens in betrokken te raken. Het delen van je verantwoordelijkheden is een prima manier om ze te steunen in hun ontwikkeling.
Help
Zit je team tegen een deadline aan? Steek je handen uit de mouwen en help waar je kunt. Als je niet weet hoe je dingen doen moet of je bent bang in de weg te lopen, neem dan niet over maar vraag hoe je het best kunt helpen. Of ga gewoon koffie halen en biedt morele support.
Wees dienstbaar
Een van de meest belangrijke rollen van een teamleider is het uit de weg ruimen van obstakels, het effenen van het pad. Daarmee maak je je heel nuttig en je levert je team geweldige steun als je hierin je rol neemt.
Waardeer de mens
Je mensen zijn misschien niet altijd op hun best, ze maken fouten en soms moet je gedrag corrigeren. Maar vergeet nooit dat de mens niet zijn gedrag is. Je steunt je mensen als je hen waardeert, los van hun gedrag. Laat altijd je waardering voor de mens zien, ook als gedrag gecorrigeerd moet worden.
Steun hun doelen
Ken je doelstellingen van je teamleden? Heb je erover nagedacht hoe jij en de organisatie kunnen helpen om die doelen te halen? Als je hierover nog niet hebt nagedacht, ligt er nog werk voor je. Hoe dan ook de doelen van je mensen ondersteunen is de beste manier op je teamleiderschap te tonen. Ook als het betekent dat je teamleden op termijn de organisatie zullen verlaten.
Moedig aan
Hoewel resultaten misschien niet altijd Himmelhoch Jauchzend zijn, kun je altijd de moeite prijzen die je mensen gedaan hebben. Met je misschien nog te ontwikkelen competenties feedback, mentoring en coaching zul je ze helpen om resultaat te verbeteren. Moedig aan en prijs inzet – los van al dan niet behaald resultaat.
Vier succes
Wanneer je team succes heeft en z’n doelen behaalt, prijs je team dan en vier het succes. Teamleiders die hun mensen niet prijzen omdat presteren "tot hun werk hoort", hebben de boodschap niet begrepen. Bij feedback geven horen gemeende en specifieke complimenten.
Leren leren leidt tot zelfsturing
Als leidinggevende zou je de resultaten sneller kunnen aanreiken. Vaak heb je een helicopterview en zie je problemen aankomen. Of je hebt meer kennis of ervaring, waarmee je vraagstukken sneller zou kunnen oplossen. Maar ben je op moment waarop jouw team prestaties moet leveren dan ook zelf aanwezig? Of moeten je mensen het uiteindelijk helemaal zelf opknappen? In dat laatste geval moeten ze zo goed mogelijk voorbereid zijn. Dan mag je ze op geen enkele manier geholpen hebben. Misschien moet je hun leerproces hier en daar wel stimuleren, door nieuwe problemen in te brengen en zo de voortgang te bewust te verzieken. Leer je mensen leren: dat is de eigenschap die je als teamleider beslist moet ontwikkelen.
