Eerst zien, dan geloven. Dit is een instelling waar menig manager van uitgaat in zijn werk. Het is een gedachtegang die bijna neigt aan de wetenschappelijke. U bent pas overtuigd als u de bewijzen hebt gezien. Dat is een verstandig uitgangspunt, zullen vele managers beamen. Toch geeft het met eigen ogen zien of persoonlijk ervaren nog geen garantie dat wat u waarneemt en de conclusies die u daaruit trekt ook de juiste zijn. Bij het beoordelen van zaken en mensen laat onze perceptie ons nogal eens in de steek. We trekken ongemerkt conclusies uit wat voor de hand lijkt te liggen en vullen de leegtes met wat zo vanzelfsprekend lijkt.
Hoeveel informatie hebt u nodig om te besluiten?
In mijn artikel Anticiperen met beperkte informatie schreef ik al dat we niet in elke situatie waarin we een besluit moeten nemen, alle informatie beschikbaar hebben. U kunt uw best doen om u volledig te laten informeren, maar dat kost energie en tijd. Bovendien weet u dan nog niet altijd zeker of het plaatje compleet is. Als u alleen besluiten neemt wanneer u zeker weet dat u voor 100 procent geïnformeerd bent, zult u waarschijnlijk nog weinig besluiten. Een besluit nemen zonder volledig geïnformeerd te zijn, daarentegen, houdt het risico in dat uw keuze verkeerd uitpakt. Als er veel van uw besluit afhangt, zult u zich liefst zo uitgebreid mogelijk willen laten informeren. Is er minder belang, dan kunt u het risico wel aangaan en een snel besluit nemen op uw gevoel. In dat geval neemt u de korte route. Daarbij wordt u geholpen door uw anticipatievermogen. Dit is het vermogen om stukjes informatie zodanig aan elkaar te knopen dat er weer een logisch verband ontstaat. Hier zijn de meeste mensen erg goed in.
