Dit overkwam een organisatie in de voedingsmiddelenindustrie.Het is frustrerend wanneer klanten vinden dat jou organisatie niet klantvriendelijk is. En het is bijna onbegrijpelijk wanneer diezelfde klanten alle andere facetten van de bedrijfsvoering wel goed beoordelen. Productinnovatie, prijs, kwaliteit, betrouwbaarheid, logistieke begeleiding en telefonische bereikbaarheid werden door de klant bovengemiddeld hoog beoordeeld. De score van de klantvriendelijkheid was betreurend laag en het leek erop dat er meer nodig was dan alleen hard werken.
Het nieuws dat de klantvriendelijkheid niet goed was werd door de hele organisatie met ongeloof ontvangen. Want ondanks alle inspanningen en het harde werken had de klant een mager oordeel uitgesproken. De scores was even mager als die van de concurrenten en dat deed pijn.
Tijd voor actie en dat zou de nodige hoofdbrekens gaan kosten. Verbeteringen werden gedefinieerd en gewenste resultaten werden vastgelegd in het strategisch plan. Hiermee was de aftrap een feit, het WAT en het WAAROM was door de directie duidelijk omschreven. Het vinden van het antwoord op de vraag HOE dit gerealiseerd moest worden, werd vervolgens een worsteling van het gehele management.
De klassieke fout Naast concrete zaken zoals innovatie, optimalisatie van productie- en automatiseringsprocessen moest het management aan de slag met het ongrijpbare thema klantvriendelijkheid. Als procesgerichte organisatie besloot het management om verbeteringen af te dwingen door het schrijven van een tiental procedures en voorschriften. Met ongeloof werd dit door de medewerkers ontvangen, onbegrip tussen medewerkers en management was het gevolg. Het management vond de tegenwerking van de werkvloer lastig en kwalificeerde dit als onwil. De werkvloer daarentegen vond het managent kil, zakelijk en afstandelijk. De gewenste resultaten werden zelf zo onbereikbaar dat de ingeslagen weg werd losgelaten.
