Sinds oktober 2004 geef ik leiding aan zo'n 20 IT consultants. In mijn team heb ik twee 'leadconsultants', die ieder verantwoordelijk zijn voor zo'n zes consultants. Zij fungeren als coach en voeren functionerings- en POP-gesprekken. Ik merk tijdens bijeenkomsten dat er geen pit zit in de groep. Er is bijna niemand die een presentatie durft te geven voor de hele groep om daarmee kennis over te dragen aan de groep. Hoe kan ik de groep meer enthousiasmeren?
Vraag: Sinds oktober 2004 geef ik leiding aan zo'n 20 IT consultants. In mijn team heb ik twee 'leadconsultants', die ieder verantwoordelijk zijn voor zo'n zes consultants. Zij fungeren als coach en voeren functionerings- en POP-gesprekken. Ik merk tijdens bijeenkomsten dat er geen pit zit in de groep. Er is bijna niemand die een presentatie durft te geven voor de hele groep om daarmee kennis over te dragen aan de groep. Hoe kan ik de groep meer enthousiasmeren?
Antwoord: Als er geen transfer (overdracht) van kennis plaatsvindt en je (lead)consultants geen presentaties durven te geven, dan zullen zaken op termijn steeds meer stagneren. Daarom is het belangrijk om het signaal nu al goed op te pakken.
Oorzaak Achterhalen wat de werkelijke oorzaak is van de problemen, zorgt er voor dat je de juiste middelen en methodieken kunt inzetten om je groep te enthousiasmeren. De redenen waarom er geen pit in de groep zit kunnen divers zijn: andere werkwijze, nieuwe mensen, veranderingen, geen duidelijkheid, te veel structuur, geen uitdagingen, manier van leidinggeven, betrokkenheid etcetera. Begin met het vinden van de oorzaken.
Transfer kennis Het oppotten van kennis is een groot probleem in organisaties. Kennis moet gedeeld worden, anders wordt er niet geleerd in de organisatie. En niet leren is stilstaan, waardoor er geen groei plaatsvindt wat weer leidt tot meer demotivatie. De ziel gaat als het ware uit de organisatie. Je zult duidelijk moeten maken dat transfer van kennis van groot belang is voor een goede concurrentiepositie.
Het niet delen van kennis wordt vaak ingegeven door angst, demotivatie of onbekwaamheid. Het kan zijn dat men niet weet hoe en waarom kennis gedeeld moet worden. Het kan ook zijn dat er een cultuur van ‘behoudenheid’ is ontstaan, ingegeven door wantrouwen, angst etcetera. Schep zo snel mogelijk randvoorwaarden voor de transfer van kennis in de organisatie.
Tijdelijk zelf richting geven Soms kun je in een bepaalde fase van een organisatieontwikkeling de routinematige zaken niet geheel overlaten aan de daarvoor verantwoordelijken. Je zult even zelf moeten ingrijpen, want ook coaches/leadconsultants, hebben een coach nodig. Het helpt als een leidinggevende zich direct in de groep mengt en persoonlijke gesprekken aangaat om te ervaren wat er leeft. Behalve dat je informatie krijgt, creëer je zo ook betrokkenheid en interesse in elkaar. Je zou in deze fase zelf meer richting kunnen gaan geven, totdat de inspiratie en motivatie is ontstaan die je zoekt. Met het geven van richting werk je aan duidelijkheid in verwachtingen, vertrouwen en veiligheid. Als je bereikt hebt wat je wenst, kun je dat stuk verder overlaten aan je leadconsultants.
Coach de coaches Je leadconsultants zijn ook verantwoordelijk voor het hebben van wel of geen pit in de groep. Zij zijn de eersten die je meer richting moet geven. Maak ze verantwoordelijk voor de oplossing, vooral omdat zij de coach zijn en over de functioneringsgesprekken, de Persoonlijke Opleidingsplannen (POPs) en kennisthema’s gaan. Coach de coaches en zorg dat zij de juiste informatie uit de medewerkers kunnen halen binnen hun verantwoordelijkheden en bevoegdheden en dat ze zelf gemotiveerd en geïnspireerd worden en blijven.
Interactief met presentaties Hoe je zelf richting geeft en zorgt voor motivatie en inspiratie, kan bijvoorbeeld, door de meetings anders en interactiever te maken. Bepaal gezamenlijke thema’s en wijs iemand (of een groep consultants) aan die een thema voorbereid, presenteert en voorzit. Werk met stellingen en zorg dat er een soort spel- of wedstrijdelement meegenomen worden in de presentaties, waardoor mensen gestimuleerd worden te reageren. Begin met (inhoudelijke) thema’s die de consultants aangaan of waar ze mee zouden kunnen zitten. Als er uiteindelijk meer vertrouwen en inspiratie is, dan zullen ze wellicht op korte termijn zelf meer inbrengen. Daarna, als er voldoende draagvlak is, kun jij thema’s inbrengen die je strategisch van belang vindt.
Ik heb niet de indruk dat de grootste oorzaak van het probleem ligt in het niet hebben van presentatietechnieken. Mocht dit wel het geval zijn, dan kun je zorgen dat daar iets aan gedaan word binnen de groep of de Persoonlijke Opleidingsplannen (POPs).
Klik hier voor de 25 laatst verschenen artikelen op Managersonline.nl.
Asha Kalijan is directeur van Adimco en houdt zich op het gebied van organisatie- en persoonlijke ontwikkeling bezig met advies, implementatie en coaching. De wederzijdse invloed tussen mens en organisatie staat centraal in haar benadering. Ze coacht tevens managers bij het verbeteren van hun persoonlijke effectiviteit.
Vraag het Asha Heeft u een vraag voor Asha, stuur deze in. De vraag wordt volledig anoniem en niet herleidbaar op de site geplaatst. U kunt onderstaand formulier gebruiken (naam en emailadres worden niet op de site gepubliceerd). Velden met een * zijn verplicht. Naam
Emailadres * (op dit adres ontvangt u direct het antwoord van Asha)
