Sinds 1 juni heb ik een leidinggevende functie binnen een ICT-afdeling bij de overheid. Met vijf MT-leden sturen we 90 medewerkers aan. Ik vind dat een leidinggevende in gesprek moet zijn met zijn medewerkers. Op mijn huidige afdeling wordt geen tijd besteed aan gesprekken met medewerkers; dat heeft geen prioriteit bij het management. Ik wil dit doorbreken en een systeem van functionerings- en beoordelingsgesprekken doorvoeren. Het MT is na wat tegensputteren akkoord gegaan met mijn voorstel. Maar het zijn rastechneuten. Hoe zorg ik dat ze het in in de vingers krijgen én houden?
Vraag: Sinds 1 juni heb ik een leidinggevende functie binnen een ICT-afdeling bij de overheid. Met vijf MT-leden sturen we 90 medewerkers aan. Ik vind dat een leidinggevende in gesprek moet zijn met zijn medewerkers. Op mijn huidige afdeling wordt geen tijd besteed aan gesprekken met medewerkers; dat heeft geen prioriteit bij het management. Ik wil dit doorbreken en een systeem van functionerings- en beoordelingsgesprekken doorvoeren. Het MT is na wat tegensputteren akkoord gegaan met mijn voorstel. Maar het zijn rastechneuten. Hoe zorg ik dat ze het in in de vingers krijgen én houden?
Antwoord: Ik ben het met je eens, dat je minimaal in gesprek moet zijn met je medewerkers. Het management moet wellicht niet loslaten en patronen doorbreken, maar vooral anders leren leidinggeven. Meer aangepast aan wat nodig is voor de organisatie en de medewerkers.
Techneuten versus mensen-mensen Je bent leidinggevende op een technische afdeling. Over het algemeen sturen techneuten op informatie en jij lijkt mij meer een mensen-mens. Om goed begrepen te worden kun je technisch georiënteerde mensen beter benaderen vanuit de inhoud. Uitleg, duidelijke informatie en vooral argumenten waarom je iets wel of niet doet, zullen bijdragen aan een goede verstandhouding. Woorden als communicatie en coaching zullen hen wellicht te ‘wollig’ in de oren klikken. Als je er rekening mee houdt dat ze meer in structuren denken en werken, dan kom je een heel eind als je ze duidelijk kunt maken welk doel veranderingen dienen en welke consequenties daarbij horen.
Is het nodig? Je aanpak lijkt me goed, maar ik mis een analyse- en visiedeel. Verder begrijp ik je bevlogenheid en denkrichting, maar pak het aan in het tempo van de organisatie(leden). Want de ervaring leert dat een verandering niet zomaar is in te voeren. De implementatie zit niet aan het begin van het traject van de verandering. Duidelijk moet zijn dat veranderingen nodig zijn. Je zult eerst goed moeten voorbereiden. Ga eerst na wat goed is gegaan tot dusver op de afdeling, vervolgens wat jullie missen en wat beter kan, met het oog op de toekomst van de organisatie. Begin bij het MT en betrek ze volledig bij je visievorming, voordat je met implementatievoorstellen komt. Onderzoek wat nodig is en kom met argumenten waarom coaching een oplossing zou zijn. Geef aan wat je daarmee wilt bereiken. Geef verder duidelijkheid aan wat de meerwaarde is van functionerings- en beoordelingsgesprekken. Maar leer eerst de taal van het MT en de techneuten spreken en hun belangen begrijpen, voordat je veranderingen bespreekbaar maakt. Ze moeten de (implementatie)plannen uiteindelijk gaan adopteren en uitvoeren.
Ezelsbruggetje voor veranderingen Een implementatieplan heeft succes als je je eerst inleeft in de mensen en de organisatie. Kom daarna met je implementatie plan. Een ezelsbrug die ik gebruik, voordat ik welke verandering dan ook inzet, is dat ik zorg voor:
Bewustwording
Betrokkenheid
Bereidheid,
Beweging
Balans
Je zorgt hier tegelijk mee dat de mensen in de organisatie zelfsturend gaan werken, vanuit een (organisatie)visie.
Ontwikkeling Zorg daarom eerst voor bewustwording over hoe het nu gaat, welk effect dat heeft en wat er straks nodig is. Bij de voorbereiding hoort ook het benoemen van de randvoorwaarden die nodig zijn om straks anders te werken. De ontwikkeling van de medewerkers en het MT is een onderdeel daarvan. Als ik je plan zo hoor, dan wil je dat er anders omgegaan wordt met medewerkers en dat er anders leidinggegeven wordt. Goede communicatieskills zijn essentieel, vooral als een coachende leidinggevende stijl nodig is. Je oplossingsrichting is goed en je kunt behalve aan coaching, ook denken aan workshops als het gaat om het ontwikkelen van het MT en de medewerkers op de afdeling.
Samen Zorg dat je zicht krijgt en houdt op het 'tegensputteren' van het MT. Je kunt alleen veranderen en ontwikkelen als mensen in organisaties meewerken en mee willen doen.
Klik hier voor de 25 laatst verschenen artikelen op Managersonline.nl.
Asha Kalijan is directeur van Adimco en houdt zich op het gebied van organisatie- en persoonlijke ontwikkeling bezig met advies, implementatie en coaching. De wederzijdse invloed tussen mens en organisatie staat centraal in haar benadering. Ze coacht tevens managers bij het verbeteren van hun persoonlijke effectiviteit.
Vraag het Asha Heeft u een vraag voor Asha, stuur deze in. De vraag wordt volledig anoniem en niet herleidbaar op de site geplaatst. U kunt onderstaand formulier gebruiken (naam en emailadres worden niet op de site gepubliceerd). Velden met een * zijn verplicht. Naam
Emailadres * (op dit adres ontvangt u direct het antwoord van Asha)
