Ik werk sinds negen maanden bij een administratiekantoor en geef leiding aan negentien mensen. Het blijkt dat de organisatie door slechte dienstverlening veel ontevreden klanten heeft. Allerlei problemen uit het verleden moeten worden opgelost door mij. De procedures waarmee we werken blijken niet toereikend, de medewerkers missen professionaliteit en de directeur heeft een beperkte visie. Ik kom intussen om in mijn werk en begin me vermoeid te voelen. Ik kan overigens met veel collega's op mijn afdeling goed overweg. De problemen stijgen mij boven het hoofd. Wat is hierin wijs om te doen?
Vraag: Ik werk sinds negen maanden bij een administratiekantoor en geef leiding aan negentien mensen. Het blijkt dat de organisatie door slechte dienstverlening veel ontevreden klanten heeft. Allerlei problemen uit het verleden moeten worden opgelost door mij. De procedures waarmee we werken blijken niet toereikend, de medewerkers missen professionaliteit en de directeur heeft een beperkte visie. Hij voert geen personeelsbeleid en pakt disfunctionerende collega's niet aan. Ik kom intussen om in mijn werk en begin me vermoeid te voelen. Ik kan overigens met veel collega's op mijn afdeling goed overweg. De problemen stijgen mij boven het hoofd. Wat is hierin wijs om te doen?
Antwoord: Er zal iets moeten gebeuren. Het eerste wat nodig lijkt is een gesprek met je directeur. Geef je feedback, zoals je dat nu bij mij doet. Wat je schetst is een analyse, na negen maanden ervaring in de organisatie. Je hebt er met een frisse blik naar kunnen kijken. Zie het ook zo en zie het ook als onderdeel van je strategieontwikkeling.
De druk van de ketel Je kunt hard door blijven werken en je bewust zijn van wat nodig is, maar als de top het niet zo ervaart, dan wordt het erg lastig, zo niet onmogelijk om wijzigingen efficiënt en effectief door te voeren. Je blijft dan bezig in de marge en dat schiet niet op.
De druk moet eerst van de ketel, voor je je met strategieontwikkeling of productontwikkeling bezig kunt houden. Je komt over als iemand met visie en ervaring. De organisatie zal je wellicht daarom ook aangenomen hebben. Kies de juiste weg, voor de lange termijn. Als ik je bevindingen leest, zal de organisatie ook moeten kiezen. Als ze dat nu niet doen, dan moeten ze dat straks wellicht noodgedwongen doen. Je kunt dat beter voor zijn.
Ik zou beginnen met een stappenplan, waarin je de prioriteiten bepaalt. Dat geeft overzicht en kan tevens dienen als leidraad voor je gesprek.
Volgende organisatiefase vraagt interne professionaliteitslag De organisatie lijkt met groeiperikelen te maken te hebben, die horen bij een organisatie die de pionierfase gepasseerd is en waar een interne professionaliteitslag nodig is. Als dat zo is, dan is de organisatie een volgende groei- of ontwikkelingsfase in gegaan. Daar horen andere structuren en ook een andere leiderschapsstijl bij.
Je kunt een goede partner zijn voor de directeur om veranderingen door te voeren. Daarvoor moet je je bevindingen met argumenten kenbaar maken. Het grootste deel van de omzet wordt gegeneerd door trouwe, bestaande klanten en daar ligt ook voor een groot deel je groei als organisatie. De onderwijssector is sterk in beweging en daar liggen kansen, maar je hebt niet veel aan nieuwe producten en diensten als de organisatie het niet kan dragen. Het gevaar is sterk aanwezig dat ontevreden klanten weglopen op een gegeven ogenblik.
Verbeter vanuit je eigen positie Als de directeur de ernst niet inziet en met een vorm van 'relativeren doorgaat, dan helpt het wellicht dat jij de situatie duidelijk maakt vanuit je eigen positie. Zorg dan dat je een efficiencyslag kunt maken en werk van daaruit verder. Denk na wat je daarvoor nodig hebt (menskracht, begeleiding, financiële middelen etc.). Een goed voorbeeld doet volgen. Als je geen medewerking krijgt, dan houdt het daar op en zou je je conclusies kunnen trekken. Als je nu al vermoeid bent, dan heeft zo doorgaan echt geen nut. Je levert dan teveel van jezelf en je eigen kunnen in.
Het nemen van de volgende stap is cruciaal voor de continuïteit van de organisatie. Herbezinning op de visie en de toekomst lijkt me evident. Het punt is om dat duidelijk te maken aan je directeur. Daar heb je argumenten voor nodig en wijs is om vanuit je eigen positie te beginnen.
Een directeur kan bedrijfsblind zijn Een andere oplossing ligt bij de directeur. Soms kun je aan de top blind zijn voor de werkelijkheid om allerlei redenen. Omdat het lang goed gegaan is zoals hij het heeft gedaan, omdat hij geen kritiek krijgt of omdat hij niet goed kan anticiperen, zonder meer inzicht.
In mijn ogen zou de directeur een sparringpartner/coach/adviseur kunnen gebruiken. Als er voldoende financiën zijn, dan zou je dat kunnen voorstellen. Ondertussen kun jij een grote rol spelen op dat gebied, vanuit je eigen functie, zonder dat jij meer werk erbij krijgt. Het is juist de bedoeling dat je op termijn ontlast wordt.
Oplossingsgericht binnen de dagelijkse handelingen Stijg eerst boven jezelf uit en kijk hoe jij verder kan en wil binnen de organisatie. De kunst is om dingen parallel te doen: doorgaan met de dagelijkse zaken en tegelijkertijd werken aan efficiency. Tijd voor het laatste vrijmaken is lastig als je die niet hebt, maar zonder aan verbetering te werken, ben je verder van huis. Je zult hierin moeten kiezen en je grenzen moeten bepalen.
Klik hier voor de 25 laatst verschenen artikelen op Managersonline.nl.
Asha Kalijan is directeur van Adimco en houdt zich op het gebied van organisatie- en persoonlijke ontwikkeling bezig met advies, implementatie en coaching. De wederzijdse invloed tussen mens en organisatie staat centraal in haar benadering. Ze coacht tevens managers bij het verbeteren van hun persoonlijke effectiviteit.
Vraag het Asha Heeft u een vraag voor Asha, stuur deze in. De vraag wordt volledig anoniem en niet herleidbaar op de site geplaatst. U kunt onderstaand formulier gebruiken (naam en emailadres worden niet op de site gepubliceerd). Velden met een * zijn verplicht. Naam
Emailadres * (op dit adres ontvangt u direct het antwoord van Asha)
