Ik ben hoogst verantwoordelijke voor de administratieve diensten van een middelgrote zorgaanbieder. Ik heb te maken met een directeur die kreten competentie- en integraal management hoog op de agenda heeft staan. Helaas is zijn stijl van leidinggeven erg zwabberend en directief. Hij komt steeds weer met wat nieuws en verwijt mij dan dat ik het verkeerde beleid voer en inflexibel ben. Hoe moet ik hier mee omgaan?
Vraag: Ik ben hoogst verantwoordelijke voor de administratieve diensten van een middelgrote zorgaanbieder. Ik heb te maken met een directeur die kreten competentie- en integraal management hoog op de agenda heeft staan. Helaas is zijn stijl van leidinggeven erg zwabberend en directief. Hij komt steeds weer met wat nieuws en verwijt mij dan dat ik het verkeerde beleid voer en inflexibel ben. Hoe moet ik hier mee omgaan?
Antwoord: De mening en ervaring van andere leidinggevenden in de organisatie over het beleid van de directeur is relevant in deze en kan je ondersteunen bij je opstelling tegen hem. Als de directeur de consequenties van het beleid niet kan of wil duiden, dan is hij er zich nog niet helemaal van bewust hoe ver de (negatieve) consequenties reiken.
Vraag om te beginnen concreet naar de duidelijkheid die jij nodig hebt. Iemand die zwabbert en toch directief is, is wellicht zoekende of pragmatisch, vaak niet in contact met de ander en heeft niet in de gaten waar anderen mee zitten. Zolang je geen concrete feedback geeft en daarbij er op blijft staan duidelijkheid te krijgen, zal hij er in principe vanuit gaat dat je wel begrijpt wat hij bedoelt en doet wat hij vraagt.
Hoezo nieuw beleid? Laat je niet wegsturen met zijn verwijten. Je opstelling kan er één zijn van verbazing als het alleen maar kretologie is waar hij mee komt.
Competentie- en integraal management voer je niet zomaar in. Dat vraagt visie, tijd, maar ook een implementatieplan. Als er inderdaad sprake is van nieuw beleid, waarbij competentie- en integraal management een rol spelen, dan wil je weten wanneer deze dan is aangekondigd en/of ingevoerd, wat de bedoeling is en wat het gestreefde doel is voor de organisatie. Die informatie is cruciaal om mee te kunnen denken en je werk goed te doen. Anders ga jij ook zwabberen.
Het wijzigen van beleid heeft vaak een reden. Regelmatig wijzigen van beleid wijst echter op onzekerheid of pragmatisch gedrag en zorgt niet voor stabiliteit en vertrouwen in de organisatie. Achterhaal hoe en waarom de directeur op die wijzigingen komt. Het kan de invloed zijn van bepaalde mensen, van marktontwikkelingen of van het niet optimaal reilen of zeilen van de organisatie. Trial en error als strategie is niet de manier om veranderingen af te dwingen. Als hij wel duidelijk zou weten wat hij wil, waarom en waar hij met de organisatie naar toe wil, dan heeft hij een eigen lange termijn visie, met uiteindelijk een plan om gewijzigd beleid te (laten) implementeren. Uit jouw beschrijving lijkt de directeur juist het tegenovergestelde te bereiken van wat hij wil of denkt te willen.
Consequenties en verantwoordelijkheid Het maakt organisaties en mensen onzeker als beleid te vaak wordt gewijzigd, zonder aantoonbare reden. Flexibiliteit zonder doel leidt nergens toe. Op termijn kunnen mensen het vertrouwen verliezen in de directeur of leidinggevenden en zonder vertrouwen voer je wijzigingen niet met succes door.
Wat jij kunt doen is de verantwoordelijkheid voor jezelf en de afdeling nemen. Jij hebt er mee te maken dat beleidswijzigingen vertaald moeten worden naar het werkveld. Hoe doe jij dat? Wat kost het jou en de overige medewerkers aan tijd, energie en extra werk als beleid zonder uitleg gewijzigd wordt? Wat zegt dat over de organisatie en de leidinggevenden?
Er is er niets op tegen om de voor- en nadelen van gewijzigd beleid bespreekbaar te maken. Je kunt dan de consequenties concreter en duidelijker maken vanuit je eigen werkveld, meedenken en met alternatieve oplossingen komen. Je werkt dan structureel mee aan beleidsvorming. Voor de directeur kan dat juist zinvol zijn, omdat hij gedwongen wordt om stil te staan bij de consequenties van nieuw beleid op haalbaarheid, kennis-, gedrags- en houdingsniveau.
Klik hier voor de 25 laatst verschenen artikelen op Managersonline.nl.
Asha Kalijan is directeur van Adimco en houdt zich op het gebied van organisatie- en persoonlijke ontwikkeling bezig met advies, implementatie en coaching. De wederzijdse invloed tussen mens en organisatie staat centraal in haar benadering. Ze coacht tevens managers bij het verbeteren van hun persoonlijke effectiviteit.
Vraag het Asha Heeft u een vraag voor Asha, stuur deze in. De vraag wordt volledig anoniem en niet herleidbaar op de site geplaatst. U kunt onderstaand formulier gebruiken (naam en emailadres worden niet op de site gepubliceerd). Velden met een * zijn verplicht. Naam
Emailadres * (op dit adres ontvangt u direct het antwoord van Asha)
