Ik werk als middle manager bij een grote onderneming. De medewerkers aan wie ik leiding geef, ervaren een steeds grotere werkdruk. De top van het bedrijf verwacht dat medewerkers, naast hun gewone werk, minstens een avond per week besteden aan het delen van kennis, het werken aan houding en gedrag et cetera, zonder dat daar iets tegenover staat. Ook zijn de reistijden sterk toegenomen door een nieuwe, landelijke structuur. Mensen die dit probleem aan orde hebben gesteld worden afgewimpeld als niet-constructief. Ook de OR wil het niet ter sprake brengen. Hoe kunnen we dit probleem aanpakken?
Vraag: Ik werk als middle manager bij een grote onderneming. De medewerkers aan wie ik leiding geef, ervaren een steeds grotere werkdruk. De top van het bedrijf verwacht dat medewerkers, naast hun gewone werk, minstens een avond per week besteden aan het delen van kennis, het werken aan houding en gedrag et cetera, zonder dat daar iets tegenover staat. Ook zijn de reistijden sterk toegenomen door een nieuwe, landelijke structuur. Mensen die dit probleem aan orde hebben gesteld worden afgewimpeld als niet-constructief. Ook de OR wil het niet ter sprake brengen. Hoe kunnen we dit probleem aanpakken?
Antwoord: Niet alleen het conservatief top-down werken van het management, maar ook de ‘angst’ in de organisatie om zaken aan te kaarten geeft te denken. Vreemd dat ook de OR het probleem niet onder de aandacht van het management durft te brengen. Dat zegt iets over hun functioneren. Of weten zij iets wat jullie nog niet weten?
De eerste stap om te zetten is de analyse van de informatie- en communicatiestructuren. De vraag is of het management, maar ook de medewerkers, de juiste signalen op een juiste manier geven en oppakken, met besef van de achtergrond van de hele situatie.
Achtergrond functioneren management Om duidelijk te maken dat het managementbeleid niet werkt, zul je moeten aansluiten bij hun behoefte aan nieuw beleid en organisatiestructuur. Daar heb je informatie over nodig. De core business van de onderneming is detacheren. Uit wat je omschrijft lijkt het of de organisatie het roer plotseling heeft omgegooid. Het management werkt vanuit een machtsstructuur, terwijl hun optreden duidt op een organisatie die probeert om op korte termijn het hoofd boven water te houden. Gaat daarom alle aandacht richting de commercie? Dat zal dan alleen voor de korte termijn werken.
Een organisatie zou niet mogen nalaten de communicatie- en informatiestructuren effectief te gebruiken.
Vaak is het zo dat in crisistijden tijdelijk top-down wordt gecommuniceerd om veranderingen snel door te voeren en de organisatie gezond te maken. Als het management echter geen doel voor ogen heeft op lange termijn, en niet aansluit bij de beleving op de werkvloer, dan ontstaat er chaos en op termijn een onwerkbare situatie.
Nieuwsgierig Nieuwsgierigheid, echt benieuwd zijn naar de achtergrond van beleidsverandering werkt vaak verhelderend en relativerend voor alle partijen. Je kunt je een aantal zaken afvragen of die aan de orde stellen:
Wat is de oorzaak van al deze ontwikkelingen?
Wat is het doel van het beleid?
Hoe gezond is de organisatie?
Waarom is voor een landelijke structuur gekozen?
Hoe jong of oud is de organisatie
In welke organisatiefase zitten ze?
Is er sprake van nieuw management?
Aansluiten Een managementstijl is pas effectief als hij afgestemd is op de medewerkers. Omdat het niet afgestemd is, kun jij trachten aan te sluiten bij hun belevingswereld. Mijn inziens is het management niet bewust bezig met de consequenties van het beleid (op lange termijn).
Belangrijk is om je in de positie van het management te verplaatsen in relatie tot de status van de organisatie. Stel daarom (de) vragen, zonder direct te confronteren of te beschuldigen. Puur uit interesse en voor informatie om een dialoog aan te gaan.
Meedenken Jullie hebben de problemen diverse keren bespreekbaar gemaakt, maar de boodschappers (kunnen) gaan? Dit valt niet te rijmen met de vraag van het management om mee te denken. Want wat houdt meedenken dan in? Benoem het indien mogelijk.
Meedenken kan een manier zijn om het personeel te betrekken bij de organisatie en de neuzen dezelfde kant op te krijgen. De vraag is welke kant. Het meedenken kan een vorm zijn, maar ook bewuste noodzaak. Speel hierop in, al kost het even een avond per week en kijk vervolgens wat het resultaat is en/of de frequentie te wijzigen is.
Voorstellen Na het informeren, aansluiten, meedenken heb je wellicht voldoende draagvlak en vertrouwen om met voorstellen te komen ten aanzien van werkdruk, alternatieve manieren en frequenties voor bijeenkomsten, brainstormsessies, beloningsstructuren en om beleid te bespreken en kennis te delen. Het hoeft niet 1x per week, vooral niet in de huidige situatie. Met weerstand bij de medewerkers, krijg je toch niet de optimale kwaliteit.
Periodiek contact en binding met personeel is echter wel belangrijk, omdat je je collega’s weinig ziet als je gedetacheerd bent. Een optie zou zijn om de frequentie van overleg of bijeenkomsten te combineren met field management. Hoe doen concurrenten het? Je kunt leren van benchmarketing.
Personeelszaken en OR Het is niet reëel om hogere eisen te stellen aan medewerkers, terwijl er minder tegenover staat en de werkdruk toeneemt, zonder enige vorm van uitleg. De uitstroom van kritische medewerkers is nooit goed voor de continuïteit van een organisatie. Met ja-knikkers alleen win je het niet van de concurrentie.
Interessant is ook om te kijken naar de verhouding instroom-uitstroom? Vergelijk dit ook op kwaliteitsniveau.
Personeelszaken zal een rol moeten spelen en gebeurt dat pro-actief? Zij zijn in principe verantwoordelijk voor het leveren en interpreteren van informatie en het bewaken en optimaliseren van het personeelsbeleid. In veel organisaties gebeurt dit helaas niet goed, maar het is altijd goed om de signalen neer te leggen en zaken bespreekbaar te maken.
Exploreer opnieuw de mogelijkheden met de OR en kom met een strategie om zaken stap voor stap te veranderen. Samen sta je altijd sterker.
Ten slotte In het begin zul je even mee moeten (mee)buigen. Vervolgens, als het duidelijk wordt dat de weerstand er niet voor niets is en het zeker niet goed is voor de organisatie, kun je zaken helpen keren en beleid helpen optimaliseren.
Mocht blijken dat je inspanningen niets hebben opgeleverd, dan zit je wellicht niet bij de juiste organisatie.
Klik hier voor de 25 laatst verschenen artikelen op Managersonline.nl.
Asha Kalijan is directeur van Adimco en houdt zich op het gebied van organisatie- en persoonlijke ontwikkeling bezig met advies, implementatie en coaching. De wederzijdse invloed tussen mens en organisatie staat centraal in haar benadering. Ze coacht tevens managers bij het verbeteren van hun persoonlijke effectiviteit.
Vraag het Asha Heeft u een vraag voor Asha, stuur deze in. De vraag wordt volledig anoniem en niet herleidbaar op de site geplaatst. U kunt onderstaand formulier gebruiken (naam en emailadres worden niet op de site gepubliceerd). Velden met een * zijn verplicht. Naam
Emailadres * (op dit adres ontvangt u direct het antwoord van Asha)
