Ik ben dienstchef van de Dienst Buurtwerk van een grote Belgische stad en geef leiding aan 50 personeelsleden. Wij zitten al meer dan een jaar volop in een herstructureringsproces, waarbij zowel functies als methodieken als werkplekken van mensen verschuiven. Dit geeft veel weerstand bij een aantal medewerkers. Mijn vraag is: hoever moet ik daarin meegaan? De herstructurering gaat zeker door, maar ik sta wel open voor opmerkingen die de nieuwe structuur beter en zinvoller maken. Maar veel van die suggesties zijn vaag en algemeen.
Vraag: Ik ben dienstchef van de Dienst Buurtwerk van een grote Belgische stad en geef leiding aan 50 personeelsleden. Wij zitten al meer dan een jaar volop in een herstructureringsproces, waarbij zowel functies als methodieken als werkplekken van mensen verschuiven. Dit geeft veel weerstand bij een aantal medewerkers. Mijn vraag is: hoever moet ik daarin meegaan? De herstructurering gaat zeker door, maar ik sta wel open voor opmerkingen die de nieuwe structuur beter en zinvoller maken. Maar veel van die suggesties zijn vaag en algemeen.
Antwoord: Als jullie al een jaar met een herstructureringsproces bezig zijn, dan is het inderdaad zinloos en ook kostbaar om zaken terug te draaien. Hoe ver en waar je in mee kunt gaan ten aanzien van de toenemende weerstand bij een aantal mensen, is lastig vast te stellen, vooral als de opmerkingen vaag blijven. Mensen moeten natuurlijk altijd wennen aan nieuwe functies, methodieken en werkplekken. Maar na een jaar kun je verwachten dat er een zekere mate van veranderingsbereidheid en –betrokkenheid bereikt is.
Je oplossing zit in je houding en opmerking dat je open staat voor opmerkingen die de nieuwe structuur beter en zinvoller maken.
Onderzoek en categoriseer aard weerstand Als leidinggevende kun je de impact van veranderingen op de persoonlijke beleving van de medewerkers niet altijd goed inschatten. Als belevingen en verwachtingen over de dagelijkse werksituatie uit elkaar lopen, reageren mensen vaak emotioneel, bijvoorbeeld door het tonen van weerstand. Dat weerstand veranderingsprocessen vertraagt staat als een paal boven water. Weerstand komt voor in de vorm van niet mee doen zijn, ziekteverzuim, mentaal verzuim, demotivatie, slechte sfeer, niet deskundig presteren etcetera.
Je kunt weerstand echter zien als onderdeel van het proces, als feedback en een positieve bijdrage op de organisatie, mits het goed wordt opgepakt.
Inventariseer en onderzoek eerst zelf de gang van zaken rond het herstructureringsproces. Hoe betrokken zijn de mensen geweest bij de activiteiten en op welke manier? Zijn ze voldoende en regelmatig geïnformeerd over de noodzaak, het belang, de consequenties van de verandering en zijn ze eventueel opgeleid om met de nieuwe zaken om te gaan? Wat zijn je eigen observaties van de houding en gedrag van de organisatie(leden)?
Vaak wordt er voor het implementeren van grote veranderingen een pilot gedraaid om te onderzoeken of en hoe de implementatie optimaal kan worden ingezet en waar de probleempunten zijn. Als dat bij jullie ook is gedaan, kun je refereren naar de uitkomsten en deze opnieuw bezien. Anders is het zinvol om met een deskundigenteam het traject nogmaals door te lopen, zoveel mogelijk vanuit de oude situatie, om te zien waar de eventuele bottlenecks zitten. Neem een paar van de ervarings-/materiedeskundigen mee in het team: diegenen die weerstand tonen en ook de introverte typen.
Probeer de weerstanden te categoriseren voordat je ze gaat benoemen, op bijvoorbeeld: werkproces, kennis, vaardigheden, cultuur, structuur, communicatie etcetera.
Vaag en algemeen Een volgende stap is om de opmerkingen die vaag en algemeen zijn te benoemen en bespreekbaar te maken. Beleg een bijeenkomst met de mensen die weerstand tonen en enkele terzake doende deskundigen. Vind de meest passende interventie- of werkvorm; groepsgewijs, twee aan twee, monoloog, dialoog, presentatie, workshop etcetera.
Zorg dat je doorvraagt en helder krijgt wat er speelt. Merk op dat je hun opmerkingen serieus neemt, want dat doe je, en dat je de herstructurering wilt evalueren (kijken waar jullie staan na een jaar) en optimaliseren. Je kunt enkele van je eigen bevindingen noemen. Betrek de mensen bij het oplossen van de oorzaken van de weerstanden rond het herstructureringproces. Geef ze de ruimte, het vertrouwen en de veiligheid die ze nodig hebben en laat ze zich duidelijk uitspreken en meedenken in het optimaliseren van het proces. Zorg dat de verwachtingen met elkaar kloppen en duidelijke oplossingsrichtingen worden uitgesproken, wel of niet in de vorm van compromissen. Op sommige punten zul je de mensen moeten overtuigen en andere punten zul je verder moeten onderzoeken of ‘afdwingen’. Het gaat er om dat je een veranderingsbereidheids- en -betrokkenheidsniveau bereikt.
Klik hier voor de 25 laatst verschenen artikelen op Managersonline.nl.
Asha Kalijan is directeur van Adimco en houdt zich op het gebied van organisatie- en persoonlijke ontwikkeling bezig met advies, implementatie en coaching. De wederzijdse invloed tussen mens en organisatie staat centraal in haar benadering. Ze coacht tevens managers bij het verbeteren van hun persoonlijke effectiviteit.
Vraag het Asha Heeft u een vraag voor Asha, stuur deze in. De vraag wordt volledig anoniem en niet herleidbaar op de site geplaatst. U kunt onderstaand formulier gebruiken (naam en emailadres worden niet op de site gepubliceerd). Velden met een * zijn verplicht. Naam
Emailadres * (op dit adres ontvangt u direct het antwoord van Asha)
