Als uw organisatie niet goed functioneert, huurt u een organisatieadviseur in. Als de werkdruk in uw team hoog is moet er een nieuw teamlid bij. Als teamleden niet optimaal functioneren dan stuurt u ze naar een training. Dit klinkt allemaal logisch maar dat is het niet. Zeer vaak kunnen problemen opgelost worden zonder hulp van buitenaf door beter gebruik te maken van wat er nu al is.
Als uw organisatie niet goed functioneert, huurt u een organisatieadviseur in. Als de werkdruk in uw team hoog is moet er een nieuw teamlid bij. Als teamleden niet optimaal functioneren dan stuurt u ze naar een training. Dit klinkt allemaal logisch maar dat is het niet. Zeer vaak kunnen problemen opgelost worden zonder hulp van buitenaf door beter gebruik te maken van wat er nu al is. Managers kunnen leren de kansen, sterktes en hulpmiddelen te benutten die al binnen de organisatie aanwezig zijn. Dit is niet alleen goedkoper dan terug te vallen op externe hulp maar vaak ook effectiever. Bovendien wordt de organisatie zelfredzamer.
Interne oplossingen Veel managers hebben de neiging om bij problemen te grijpen naar externe oplossingen, oplossingen die nu nog niet aanwezig zijn in de organisatie. Om problemen op te lossen lijken externe oplossingen vaak vereist, bijvoorbeeld in de vorm van het inhuren van een consultant, het invoeren van een nieuwe managementmethode of het aannemen van een nieuw personeelslid. Dat lijkt logisch: dat er een probleem bestaat wijst er toch op dat de organisatie niet in staat is om dat probleem op te lossen? Dit artikel gaat tegen deze logica in. In zeer veel gevallen is de organisatie wel competent om problemen op te lossen, zelfs ernstige. Dat de organisatie het probleem heeft en niet in staat lijkt het zelf op te lossen heeft er in veel gevallen mee te maken dat er onvoldoende gebruik wordt gemaakt van interne oplossingen, oplossingen die er al zijn maar vaak over het hoofd gezien worden. De organisatie onderschat vaak de eigen competentie doordat veel sterktes, kansen en hulpmiddelen niet ten volle benut worden en heel vaak zelfs ook niet als zodanig worden herkend. Vaak worden omstandigheden en eigenschappen als niet relevant beschouwd of zelf onterecht als zwaktes, nadelen en beperkingen gezien terwijl ze vaak nuttig kunnen zijn voor bereiken van doelen.
Hoe vindt u interne oplossingen? Er zijn grofweg twee aanleidingen om u bewust te gaan concentreren op het beter benutten van wat er is. Een eerste aanleiding kan zijn dat u gedreven bent om resultaten te bereiken en zoekt naar manieren om dit te doen. Een tweede aanleiding kan zijn dat u last van iets of iemand hebt en zich ergert of belemmerd voelt. Hieronder staat hoe u in beiden situaties kunt benutten wat er is.
Resultaten bereiken Wanneer u gedreven bent om resultaten te bereiken te bereiken en naarstig op zoek bent naar manieren om hier vooruitgang in te boeken dan helpt het om de volgende sequentie van stappen te doorlopen:
Gewenste resultaten: visualiseer wat u wilt bereiken. Welke zichtbare resultaten wilt u bereiken? Wat is er anders wanneer u die resultaten bereikt hebt? Hoe is het voordeel voor u en de organisatie wanneer u die resultaten bereikt hebt?
Eerder succes: wanneer hebt u meegemaakt dat de gewenste resultaten al enigszins aanwezig waren? Wanneer ging het al relatief goed of wellicht zelfs heel goed? Wat was er toen aan de hand?
Wat werkte? Wat heeft toen geholpen? Wat heeft het eerdere succes mogelijk gemaakt? Wat werkte er zo goed?
Actie: Hoe pas ik het nu opnieuw toe? Hoe kan ik in de huidige situatie opnieuw toepassen wat eerder al goed heeft gewerkt?Casus: Productiviteitsverbetering Karel wil de productiviteit van zijn team verbeteren omdat die de laatste maanden duidelijk te laag is geweest. Het team zit nu op een productiviteitsniveau van 49 procent, terwijl de maandtarget 63 procent is. Karel’s korte termijn doel is om terug te komen op target binnen drie maanden. Zo zal het voor iedereen duidelijk zichtbaar zijn dat het team weer op de goede weg is. Het zou meer baanzekerheid voor iedereen in het team betekenen. Het zou ervoor zorgen dat de business unit manager zich minder zorgen maakt over het team en het team minder op de huid zit. Het zou ook goed zijn voor Karels reputatie. Het zou bewijzen dat hij in staat is om een slecht presterend team te veranderen in een goed functionerend team. Karel bedenkt hoe hij eerder een minder goed teamresultaat heeft weten om te buigen naar een goed resultaat. Hij had een teamvergadering belegd waarin hij alle informatie aan het team voorlegde en zijn zorgen uitsprak. Hij vroeg het team om ideeën om de financiële performance te verbeteren. Dit leidde er toen toe dat er verschillende goede ideeën naar voren kwamen. Karel merkte dat de teamleden na dit overleg meer afspraken met klanten maakten, elkaar beter hielpen en dat de omzet zich snel verbeterde. Karel realiseert zich dat het de volgende dingen goed werkten: het volledig informeren van de teamleden, het delen van zijn zorgen en het activeren van eenieder om te komen tot betere prestaties zonder de teamleden te gaan uitleggen hoe zij die moesten bereiken. Karel belegt opnieuw een teamvergadering en doet dezelfde dingen. Opnieuw leidt dit tot een snelle opleving van de omzet. De oplossingen bleken in potentie al aanwezig te zijn in het team maar nog niet ten volle benut te worden. Door Karels interventie zijn zij tot uiting gekomen en aangewend om de gewenste resultaten te bereiken. Omgaan met lastige personen of situaties Iedereen heeft regelmatig te maken met mensen of omstandigheden die vervelend, lastig en belemmerend zijn. Dit kan u zodanig afleiden en storen dat u er iets aan wilt doen. Het is heel behulpzaam om in dat soort situaties in staat te zijn om van de nood een deugd te maken. Met andere woorden: hoe kunt u van iets lastigs iets nuttigs maken? Of: hoe kunt u van een lastpak een nuttige persoon maken? De kern van de oplossing zit hem meestel in het expliciet koppelen van de lastige eigenschap of omstandigheden aan de doelen die u hebt. Het doorlopen van de volgende stappen kan hierbij behulpzaam zijn:
Belemmering: Benoem voor uzelf wat u lastig vindt aan de situatie of de persoon.
Gewenste resultaten: Maak expliciet wat u wilt bereiken. Welke zichtbare resultaten wilt u bereiken?
Van de nood een deugd: Stel uzelf de vraag: hoe is wat ik lastig vindt nuttig voor het bereiken van mijn doel?
Actie: Wat kan ik doen om dat nut (nog) meer tot uiting te brengen?Casus: Advocaat van de Duivel Een management team ontwikkelde een nieuw strategisch marketing beleid. Peter had als voorzitter van het management team zich de afgelopen maanden nogal geërgerd aan Evert, de controller. Wat hem stoorde aan het optreden van Evert is dat deze bij allerlei onderwerpen door de andere teamleden als negatief en te kritisch werd ervaren. Evert deed in de ogen van zijn collega’s vaak moeilijk en kwam met bezwaren die lang niet altijd relevant werden gevonden. Peter wilde deze sessie tot een succes maken. Onderdeel daarvan was dat iedereen actief betrokken zou zijn bij het ontwerpen van de nieuwe strategie zodat ook het draagvlak ervoor maximaal zou zijn. Hij vroeg zich expliciet af hoe hij Everts kritische opstelling nuttig kon maken in dit strategiebepalingproces. Hij realiseerde zich dat de ontwikkelde strategie in een later stadium moest worden gecommuniceerd naar alle stakeholders van de organisatie, zoals het personeel en de raad van commissarissen. Die stakeholers zouden veel kritische vragen gaan stellen over de ontwikkelde strategie wist Peter. Everts kritische aanpak zou kunnen helpen om het team goed voor te bereiden op alle mogelijke tegenwerpingen die stakeholders laten zouden kunnen naar voren brengen. Hij richtte het vergaderproces zo in dat de eerste fase gericht was het in kaart brengen en beoordelen van de sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen en het formuleren van een eerste opzet van de strategie. In de tweede fase had hij Evert een expliciete rol als advocaat van de duivel toegekend. Evert speelde deze rol met verve en tot ieders genoegen leverde Everts kritische benadering een nadrukkelijke verbetering van de plannen op. Voordelen Managen met wat er is komt neer op het benutten van interne oplossingen. Interne oplossingen werken vaak beter dan externe oplossingen. Dit komt door het volgende. Externe oplossingen werpen de volgende vragen op bij veel mensen in de organisatie: Zal dat hier wel werken? Weten wij wel hoe we dat moeten uitvoeren? Zijn wij wel bekwaam om het uit te voeren? In veel gevallen is het antwoord op al deze drie vragen ‘nee’! Het gevolg is voorzichtigheid en aarzeling als het al geen regelrechte weerstand is. En niet onterecht. Interne oplossingen wekken veel minder weerstand op. Ze zijn al eerder toegepast en hebben hun nut bewezen. Terwijl externe oplossingen vaak onzekerheid en aarzeling opwekken, leiden interne oplossingen tot het omgekeerde: vertrouwen en gretigheid om ze uit te proberen. Kort gezegd, het voordeel van interne oplossingen is: ze passen!
Conclusie Het principe ‘managen met wat er is’ kan managers enorm goed helpen om doelen te bereiken en ergernissen te overwinnen. Het leidt er toe dat de organisatie tot zijn volle recht komt. Sterktes, kansen en hulpmiddelen worden ten volle benut terwijl het vaak niet nodig is om terug te vallen op dure en externe hulp. Sterker nog, zelfs zwaktes, nadelen en beperkingen kunnen functioneel ingezet worden.
