De gedachte dat serieuze problemen in organisaties drastische ingrepen vereisen, is populair. Ingrijpende veranderprogramma’s, herstructureringen en reorganisaties zijn aan de orde van de dag. Maar of dit alles altijd zo goed werkt is maar de vraag. Een alternatief is de benadering van één stapje vooruit. Deze manier van veranderen is laagdrempeliger, minder riskant en kan zeer effectief zijn, betoogt Coert Visser.
De gedachte dat serieuze problemen in organisaties drastische ingrepen vereisen, is populair. Ingrijpende veranderprogramma’s, herstructureringen en reorganisaties zijn aan de orde van de dag. Maar of dit alles altijd zo goed werkt is maar de vraag. Een alternatief is de benadering van één stapje vooruit. Deze manier van veranderen is laagdrempeliger, minder riskant en kan zeer effectief zijn.
De benadering van één stap vooruit komt voort uit de oplossingsgerichte aanpak van verandering. Het artikel De Powers van oplossingsgericht werken geeft een overzicht van die benadering. Enkele overige artikelen op deze site beschrijven andere basiselementen, zoals het stellen van doelen, het gebruik van schalen, en het benutten van positieve uitzonderingen.
“Life is just one damn thing after another” De Amerikaanse schrijver Elbert Hubbart zei ooit: “Life is just one damn thing after another”. Tjonge, is het leven echt zo problematisch? Wel, dat hangt van je definitie van het woord ‘probleem’ af. Een probleem kan gezien worden als de aanwezigheid van iets slechts of de afwezigheid van iets goeds. Wanneer je deze brede definitie hanteert dan kun je zeggen dat iedereen vrijwel altijd wel met problemen geconfronteerd wordt. Natuurlijk kan dat erg lastig zijn. Maar problemen hebben ook een nuttige functie. Ze zijn aversief en roepen negatieve emoties op waar je graag van af wilt. Zo zetten ze je in beweging. Kortom, juist omdat problemen lastig, vervelend, pijnlijk zijn, helpen ze je om je aan te passen en waar mogelijk je situatie te veranderen. Het ervaren en onderkennen van een probleem kan je helpen om gemotiveerd te raken voor verandering. Maar hoe doe je dat?
Bezwaren tegen de grote stappen aanpak Bij grote problemen hebben veel mensen begrijpelijkerwijs de neiging om ingrijpende veranderingen op te starten. Het lijkt logisch: als je een groot probleem hebt dan is de kloof tussen de huidige situatie en de gewenste situatie groot. Er moet dus een grote afstand overbrugd worden. Dan moeten er dus grote stappen gezet worden. Dat klinkt logisch maar er zijn enkele belangrijke bezwaren tegen de grote stappen benadering. Ten eerste vraagt de benadering veel inzicht en kennis over de effectiviteit van de stap. Een grote stap vergt veel energie en misschien ook veel geld. Als hij mislukt is er mogelijk veel materiële en immateriële schade aangericht en tijd verloren. Er hang dus veel van af. Maar in de complexiteit van organisaties en markten is vaak sprake van een grote onvoorspelbaarheid van gebeurtenissen. Denk eens aan het voorbeeld van Laurus, de supermarkt keten die in een mooi voorbeeld van een grote stappen aanpak het roer compleet om wilde gooien. De grote stap bleek niet effectief en Laurus kon maar ternauwernood en alleen met hulp van buitenaf het hoofd boven water houden. Ten tweede vergt het zetten van grote stappen veel energie, motivatie, toewijding, discipline en vertrouwen van betrokkenen. Met andere woorden de drempel om tot actie te komen en in actie te blijven is hoog. In de praktijk kun je vaak zien dat een grote stappen aanpak niet volgehouden wordt of dat men er zelfs niet toekomt om eraan te beginnen. Ook levert een grote stappen aanpak vaak weerstand op bij mensen die hem moeten uitvoeren. Dit kan te maken hebben met de implicatie die uit lijkt te gaan van deze ‘het roer moet om’ strategie dat er veel niet deugt aan wat er tot nu toe gedaan is. De grote stappen aanpak kent veel nadelen maar is er een alternatief?
Het alternatief: één stapje vooruit De adviseurs die werken volgens het oplossingsgerichte gedachtengoed pleiten er voor om bij problemen niet meer te doen dan 1 klein stapje voorwaarts te zetten. Hoe letterlijker men dit neemt hoe beter. Let op: hier wordt niet gepleit voor het uitvoeren van een stappenplan van allemaal kleine stapjes maar voor het zetten van slechts 1 klein stapje. Hoe kleiner het stapje hoe beter. Het pleidooi is om niet meer te veranderen dan strikt noodzakelijk. Wat zijn de voordelen hiervan?
1. Lage drempel Wanneer het stapje vooruit zo klein mogelijk is, dan is er zeer weinig energie, motivatie en vertrouwen nodig om het stapje te kunnen zetten. De drempel is zo laag dat de bereidheid om het stapje te zetten maximaal is. De lage drempel verhoogt de kans op beweging.
2. Laag risico Er is weinig precieze kennis en zekerheid nodig over de effectiviteit van het kleine stapje. Het stapje is te zien als een experiment; werkt het niet, dan is er geen man over boord. De aangerichte schade is minimaal, de verspilde energie ook. In de onvoorspelbaarheid die veel werksituaties kenmerkt is dit een groot voordeel. De kleine stap benadering maakt het mogelijk om heel flexibel te reageren op ontwikkelingen.
3. Positieve boodschap Mikken op het zetten van een klein stapje impliceert iets positiefs, namelijk dat er al veel goed gaat. Als je niet meer dan strikt noodzakelijk verandert dan zeg je in feite: “Er is al veel goeds en we willen niet het risico nemen om dat te verliezen. Het roer hoeft niet grondig om. Een subtiele verandering is al genoeg.” Een dergelijke positieve boodschap straalt vertrouwen uit en werkt zeer motiverend.
4. Kans op sneeuwbal effecten De kleine stap aanpak heeft een verrassend bijkomend voordeel: hij kan leiden tot een sneeuwbal effect. Edwin Olson en Glenda Eoyang, auteurs van ‘Facilitating Organizational Change: Lessons from Complexity Science’ (2001) beschrijven dat proces als volgt: A small change in one part ripples through the organization and can have tremendous unintended consequences far from the site of the intervention”. Waarom is dat zo? De reden is dat in een complex systeem, zoals een organisatie, alles verbonden is met alles. Misschien kent u het zogenaamde vlindereffect uit de chaostheorie? De wetenschapper Lorenz veronderstelde ooit dat een vlinder die zijn vleugels in Brazilië wapperde een tornado in Texas kon veroorzaken. Op analoge wijze kan het nemen van een klein stapje voorwaarts leiden tot een verandering die doorwerkt in de hele organisatie. Het gedrag van een persoon werkt in op het gedrag van een andere persoon die op zijn beurt weer een volgende persoon beinvloedt. Op de manier kunnen grootschalige veranderingen op gang komen.
Nadat het stapje vooruit gezet is wordt in kaart gebracht hoe het stapje heeft geholpen en vervolgens wordt een nieuw stapje vooruit gezet.
Case: elektriciteitscentrale Het management team van een elektriciteitscentrale had er genoeg van dat de werknemers kleine aantekeningenboekjes bij zich droegen. In deze boekjes maakten de werknemers zelf aantekeningen over hoe bepaalde procedures waren en hoe zij moesten handelen in bepaalde omstandigheden. Deze boekjes waren persoonlijke documenten. Iedere werknemer had zijn eigen boekje in de loop der jaren opgebouwd. Het management vond dit een gevaarlijke zaak. Als er namelijk procedures of werkprocessen veranderden, was er geen goede update procedure mogelijk. Dat was gevaarlijk. Het management probeerde jarenlang om de werknemers de procedures te laten volgen. Deze lagen op meerdere plekken in grote handboeken in de fabriek. De mensen volgden deze procedures echter niet. Ze vonden het te lastig, ze vonden de handboek te omslachtig en moeilijk geschreven. Bovendien stond er veel meer informatie in dan nodig. De volgende oplossingsgerichte vraag werd gesteld: wanneer volgen de werknemers de instructies wel. Het antwoord: "als ze in hun kleine boekjes staan!" Het management maakte kleine losbladige boekjes met de up to date informatie erin. Werknemers konden het in hun borstzak dragen. Ze waren uitsluitend gericht op bruikbare informatie en eenvoudig geschreven. Iedereen kreeg een exemplaar (bron: Jackson & McKergow).
Hoe weet u welke kleine stap u moet zetten? Een kleine stap is dus vaak voldoende. Maar welke kleine stap dient u te zetten? Hoe komt u aan een idee? De techniek van de positieve uitzonderingen die in dit artikel uitgebreid wordt besproken is een uitstekende manier om ideeën voor een klein stapje vooruit te vinden. Kort gezegd komt het erop neer dat u terug denkt aan vergelijkbare situaties die al min of meer succesvol waren en analyseert welke gedragingen toen bijdroegen aan dat succes. Op basis daarvan bepaalt u in uw huidige situatie het stapje vooruit. Maakt u zich geen zorgen over of het wel het ideale stapje is. Het kleine stapje is te zien als een laag risico experiment. Werkt het niet probeer dan wat anders. Dit brengt met zich mee dat het relatief onbelangrijk is welk stapje u nu kiest om te proberen.
Wanneer is het vooral toepasbaar? De aanpak van één stapje vooruit is toepasbaar in zeer veel situaties. Voorbeelden van dergelijke situaties zijn:
Situaties waarin sprake is van een grote complexiteit en onvoorspelbaarheid
Situaties waarin u vast zit; u hebt weinig energie en het probleem is ernstig
Situaties waarin u niet beschikt over een standaard beproefde aanpak
Situaties waarin sprake is of dreigt van weerstand tegen veranderingHet is niet de bedoeling om in dit artikel te stellen dat een grote stappen aanpak nooit werkt of altijd dient te worden vermeden. Dat zou vast en zeker te stellig en radicaal zijn. Maar mijn pleidooi is wel om altijd eerst wanneer het maar enigszins mogelijk is de aanpak van het kleine stapje vooruit te proberen.
Probeert u het eens uit Misschien spreekt de uitleg over de aanpak van het kleine stapje vooruit u aan. Laat u echter niet overtuigen door de hier aangevoerde argumenten. Probeert u het in plaats daarvan liever zelf uit. Hier zijn twee kleine praktische oefeningen:
Individuele oefening
Neem een probleem in gedachten waar u nu mee te maken hebt
Bedenk het kleinste stapje vooruit dat u kunt zetten
Zet dat stapje
Let op wat er beter gaat na het zetten van het kleine stapjeTeamoefening (bron: Ben Furman)
Kies met elkaar een probleem waarmee u als team geconfronteerd wordt.
Ieder bedenkt voor zichzelf het kleinste stapje vooruit dat hij kan zetten
Ieder zet dat stapje zonder te vertellen aan zijn collega’s wat het was
Alle teamleden proberen op te merken welk klein stapje eenieder zet
De volgende keer dat het team bijeen is probeert ieder teamlid te raden welk stapje eenieder heeft gezet
Ieder teamlid noemt wat er beter gaat na het zetten van het kleine stapjeCoert Visser coert.visser@m-cc.nl
