Een cultuur van roddel en achterklap en geruzie is ongwenst. Toch werkt u er zelf onbewust wellicht meer aan mee dan u denkt. Medewerkers hebben een probleem met elkaar en zoeken hulp bij hun manager. Vervolgens loopt het uit op een gigantische ruzie in het kippenhok. Michel Hoetmer legt uit hoe u dat voorkomt.
Casus Jan komt bij de manager binnen. “Kan ik je eventjes spreken?” Na het uitwisselen van wat algemeenheden trekt Jan plotseling een ernstig gezicht. “Waar ik je eigenlijk over wil spreken is Peter. Het botert de niet zo erg goed tussen hem en een aantal andere medewerkers!” De manager luistert aandachtig naar het verhaal van Jan en besluit met: “Inderdaad Jan, dat is een serieuze zaak en ik zal snel actie ondernemen!” De volgende dag roept de manager Peter naar zijn kantoor. Al snel krijgt het gesprek een vervelende wending. Peter heeft het gevoel dat er achter zijn rug over hem wordt gekletst. En nu doet zijn manager er nog aan mee ook!
Ruzie in het kippenhok Is deze situatie voor u herkenbaar? Ik durf te wedden van wel. Want deze gang van zaken komt op heel wat burelen voor. Medewerkers hebben een probleem met elkaar en zoeken hulp bij hun manager. Vervolgens loopt het uit op een gigantische ruzie in het kippenhok.
De aanpak van de manager Het feitelijke probleem tussen de medewerkers is niet zo belangrijk, dat kan van alles en nog wat zijn. Waar het om draait is hoe de manager er mee omgaat. Op het eerste gezicht lijkt hij voor een redelijke aanpak te kiezen: hij past de techniek van hoor en wederhoor toe. Dat kan toch geen kwaad? Bij nader inzien kleven er nogal wat nadelen aan deze aanpak. In deze situatie is er sprake van drie partijen:
- de medewerker Jan (en zijn medestanders), - de medewerker Peter, - de manager.
Jan (en zijn medestanders) Jan heeft – wellicht op aandringen van enkele collega’s – het initiatief genomen. Hij is zich er van bewust dat het op een confrontatie kan uitdraaien. Hij rekent er echter op aan het langste eind te zullen trekken. De vraag is natuurlijk waarom hij dat doet en welke belangen er spelen. De kans is groot dat het om persoonlijke belangen gaat. Zo wordt het natuurlijk nooit verkocht. De meeste mensen worden niet gedreven door uitsluitend nobele motieven er speelt altijd een eigen belang mee. De manager geeft met zijn actie voeding aan het idee dat Jan en zijn kornuiten de eerste slag in deze strijd hebben gewonnen. Want Peter wordt als een soort verdachte opgehaald voor een gesprek onder vier ogen.
De medewerker Peter Peter is zich (mogelijk) niet van bewust wat er speelt. Hij verkeert dus in een bijzonder vervelende situatie als hij door de manager uit de groep wordt gehaald voor een gesprek. In dit gesprek is hij tactisch in het nadeel. Hij zal zich defensief opstellen. De relatie tussen hem, de manager en zijn collega’s staat hierdoor extra onder druk. Hij krijgt het gevoel dat er over hem wordt gekletst door anderen. Jan wordt gezien als een soort spion van de baas. Zijn manager is slechts een spreekbuis voor de groep die tegen hem een samenzwering op touw heeft gezet.
De manager De manager is, zeker in de ogen van Peter, zijn onpartijdigheid kwijtgeraakt. Hij staat niet meer boven de partijen, maar er midden tussenin. Het heeft er de schijn van dat de manager zich laat manipuleren door anderen. Het hangt van de uitkomst van dit gesprek en de actie die wordt ondernomen, af of de manager ook bij de groep met samenzweerders daalt of stijgt in hun achting. Lukt het niet om de zaak te corrigeren in de door hen gewenste richting, dan lijdt ook de manager bij deze partij gezichtsverlies. Kortom: het is voor alle betrokken partijen een lose / lose situatie. De vraag is welke aanpak tot betere resultaten lijdt.
De oplossing Op het eerste gezicht lijkt het alleszins redelijk dat de manager luistert naar Jan. Toch ligt hier al de kiem van het probleem. Hij had het verhaal van Jan eventjes kunnen aanhoren en vervolgens de vraag moeten stellen: “Jan heb je dit probleem al met Peter besproken?” Nu zijn er twee opties.
Het antwoord is positief en Jan komt er niet uit met Peter. In dat geval doet de manager er verstandig aan zo snel mogelijk beide partijen bij zich te roepen en ieder hun verhaal te laten vertellen, zonder dat beide partijen elkaar onderbreken. De manager is in deze situatie geen partij. Hij vervult de rol van mediator. Het is de taak van de mediator om te luisteren en alle feiten op een rijtje te krijgen. Daarbij is het belangrijk om feiten en gevoelens van elkaar te scheiden. De mediator geeft geen mening. Vervolgens kan hij in goed onderling overleg naar een oplossing zoeken. Komen de partijen er niet uit, dan kan hij een besluit nemen dat is gebaseerd op alle bekende feiten. Tevens krijgt hij dan de mogelijkheid dit besluit te motiveren. De manager blijft boven de partijen staan en niet er tussenin!
Indien het antwoord negatief is, kan hij Jan wegsturen met de opdracht om eerst met Peter te overleggen. Ook in dit geval spreekt hij geen oordeel uit over de situatie. Het enige dat hij later nog moet te doen is controleren of het probleem werkelijk in onderling overleg en tot tevredenheid van beide partijen is opgelost. Zoniet dan gaat hij over tot optie A. Conclusie Pas er voor op om meegesleurd te worden in onderlinge ergernissen en ruzietjes van uw medewerkers. Voordat u het weet heeft u een hoop ellende in het kippenhok. Het is slecht voor de samenwerking en uw status als manager lijdt onherroepelijk schade! Pas uitsluitend “hoor en wederhoor” toe in de nabijheid van alle betrokken partijen. Hierdoor kan nooit de indruk ontstaan dat u gevoelig bent voor roddel en achterklap. Er wordt al genoeg gekakeld, doe er zelf nooit aan mee!
Klik hier voor de 25 laatst verschenen artikelen op Managersonline.nl.
Michel Hoetmer is acquisitiecoach en directeur van SalesQuest. Hij helpt verkopers bij de verbetering van hun prestaties. SalesQuest richt zich op speciale acquisitietrainingen en is daarbij toonaangevend in Nederland. Zijn trainingen zijn onderscheidend omdat hij veel aandacht besteedt aan het beslissingsproces van de klant. Daardoor gaat verkopen veel sneller en met minder inspanning.
