Vergaderen kost een vermogen. Volgens de Wall Street Journal kosten directievergaderingen alleen al circa 40.000 Euro. Per persoon, per jaar! Veel vergaderingen blijken helemaal niet nodig te zijn of te weinig rendement op te leveren. Goed voorzitterschap is cruciaal. Gerrit Visser en Jon Jenkins geven praktische tips hoe u meer rendement uit uw vergaderingen haalt.
Waarom klagen managers zo vaak over de vergadercultuur, terwijl ze er in de praktijk maar zo weinig aan doen om die te veranderen? Een paar opmerkingen die maar al te vaak over vergaderingen worden gemaakt:
“Je hebt er altijd wel een paar tussen zitten die te laat verschijnen en te vroeg opstappen”
“Erik komt nooit naar het werkoverleg. Hij lijkt zijn klantafspraken altijd precies te hebben op de tijdstippen waarop een overleg is gepland.”
“Dezelfde stokpaardjes komen steeds weer aan de orde, er komt zelden iets oorspronkelijks uit voort”
“Vergaderingen zijn vaak herhalingen van zetten over al lang genomen beslissingen.”
“De echte besluitvorming vindt in de wandelgangen plaats.”
Daar komt dan nog bij dat maar weinigen zich iets gelegen laten aan de kosten van het vergaderen. Hieronder vindt u het kostenplaatje van een doorsnee vergadering in een Amerikaans bedrijf, waarbij de prijs van een vergadering is berekend aan de hand van de salariskosten van de deelnemers.
Wat kosten vergaderingen bedrijven in de VS Volgens een recent onderzoek in de Wall Street Journal van het Wharton Centre for Applied Research zou de gemiddelde directeur per week zeker 17 uur vergaderen, wat het bedrijf € 42.500,- per jaar kost. Het hogere management is er zo’n 23 uur aan kwijt, wat het bedrijf tot € 46.000,- per persoon kost. Bij het midden management is 11 uur het gemiddelde wat men aan vergaderingen besteedt, wat al gauw neerkomt op zo’n € 20.000,- per persoon per jaar. Een praktisch hulpmiddel om dit in de gaten te houden is de vergadermeter van Bernie DeKoven, waarmee u kunt aflezen hoe de kosten oplopen bij eindeloos durende vergaderingen.
Dit zegt niets over de tijd die we verkwisten in vergaderingen door mensen die te laat komen, mensen met belangrijke informatie die op het laatste moment afzeggen en wat het kost als we van het onderwerp afdwalen. Zie hiervoor The Cost of Meetings: What They Never Taught You about Meetings in Business School van Gerard P. Kaufhold.
Is uw vergader-Euro goed besteed? Hoe goed zijn al die honderdduizenden Euro’s die bedrijven jaarlijks aan vergaderingen uitgeven besteed? Om dat te weten zou u de volgende criteria kunnen hanteren:
Stijgt de omzet, dalen de kosten of verbeteren de prestaties dankzij deze vergadering?
Leiden de besluiten van deze vergadering tot daadwerkelijke actie?
Zijn de opbrengsten van deze vergadering hoger dan de kosten?
Als het antwoord ontkennend is of een groot vraagteken, dan kan dat te maken hebben met de wijze van voorzitterschap.
Effectief vergaderingen voorzitten Er zijn drie fases te onderkennen in het voorzitten van een vergadering: Voorbereiding, leiden en follow-up. Hieronder treft u tips om het om het rendement van vergaderingen te verhogen door u goed voor te bereiden.
1. Zet de onderwerpen die u in elk geval behandeld wilt zien op een rij Maak een duidelijke lijst van afgebakende onderwerpen. Benoem deze zo concreet en specifiek mogelijk. Dus niet: ‘communicatie’ op de agenda maar ‘aanschaf nieuwe telefooncentrale’.
2. Kies een duidelijke doelstelling voor de vergadering Definieer van tevoren welke doelstelling je aan de bijeenkomst verbindt. Geef de reden voor het uitroepen van een vergadering zo specifiek mogelijk aan. De onderwerpen op de agenda kunnen heel verschillende doelen dienen: informatieuitwisseling, besluitenvorming of het sociale proces versterken. Omschrijf de doelstelling in praktische termen.
Voorbeeld Het doel zou bijvoorbeeld kunnen zijn om extra aandacht te vragen voor iets belangrijks dat iedereen dient te weten. De doelstelling kan dan zijn: Om het personeel er op te wijzen dat “het nieuwe jaarplan op het intranet staat en dat ze met vragen terecht kunnen bij Johan of Edith.”
Voorbeeld Het doel zou kunnen zijn om mensen te helpen hoe ze nieuwe richtlijnen kunnen vertalen naar de eigen werksituatie. Voor het correct uitvoeren van nieuwe regels is tijd en aandacht nodig. De doelstelling kan dan zijn: “In staat stellen om met het nieuwe informatiesysteem te werken.” Voordat ieder begrijpt wat er van hen wordt verwacht is het zaak om onduidelijkheden in de instructies tijdig te onderkennen.
3. Beschrijf het beoogde resultaat van de vergadering in zijn geheel en voor ieder onderwerp Stel het eindresultaat vast. Dit is een concreet product waar de deelnemers de vergadering mee verlaten.
Voorbeeld Als het doel is om een actieplan voor het derde kwartaal te maken, dan zou het eindproduct vastgesteld kunnen worden als: Een lijst met actiepunten, vervaldata en verantwoordelijke personen.
4. Plaats de onderwerpen in een logische volgorde. De onderwerpen moeten in een logische volgorde staan. Vanouds noemen we dit de agenda. Belangrijke onderwerpen komen eerder aan bod dan minder belangrijke.
5. Bedenk van tevoren hoe u in het proces wilt staan en wat het gewicht van de uitkomst is voor de verschillende onderwerpen Welke methode gebruiken we om het doel van de sessie te bereiken? Per kan de methode verschillen. Zo kan het in sommige besluitvormingprocessen nodig zijn dat alle 5 de fases worden doorlopen : 1) Verheldering van het onderwerp, 2) Ideeën genereren, 3) Discussie over de ideeën, 4) Ideeën selecteren en/of combineren, 5) Een besluit nemen.
Informatieuitwisseling omvat zeker 3 fases: 1) Informatie boven tafel krijgen, 2) Opheldering van misverstanden en 3) Informatieverwerking door de groep.
Let op de tijd die een onderwerp vereist. Onderschat de tijd niet die nodig is om een onderwerp goed te bespreken.
6. Besluit wie de sessies gaan leiden Besluit wie de groep het beste kan leiden op een neutrale en professionele manier. De manager hoeft niet altijd de vergadering te leiden, soms is het effectiever om aan de vergadering deel te nemen in plaats van deze te leiden. Soms is het gepast om een buitenstaander in te zetten als facilitator van de vergadering, bijvoorbeeld als de manager een bepaald standpunt vertegenwoordigt dat indruist tegen die van de andere deelnemers.
7. Beslis wie er bij de vergadering aanwezig moet zijn Iedereen die te maken heeft met besluiten of informatie die tijdens de vergadering aan de orde komen, dient vertegenwoordigd te zijn. Als de direct betrokkenen niet beschikbaar zijn, zorg dan dat er actie wordt ondernomen om de besluiten en informatie toch wordt overgedragen.
8. Stel vast welke informatie tijdens de vergadering beschikbaar moet zijn Overtuig uzelf ervan dat de informatie die voor het goede verloop van de vergadering vereist is ook werkelijk beschikbaar is. Alle relevante feiten nodig voor het nemen van een beslissing dienen voorhanden te zijn. Afgaan op iedereens geheugen of aannemen dat iedereen “het” al weet is vragen om problemen. Welke informatie zou vooruit gestuurd moeten worden en welke informatie kan op de vergadering zelf worden verstrekt?
Gerrit Visser en Jon Jenkins
Jon C. Jenkins is a senior methods consultant with thirty-three years experience in facilitation and training.He is a principle at Imaginal Training in The Netherlands. Among his publications are the “Who’s Who in International Organisations” and the “International Facilitator’s Companion
