Het tweegesprek is een veel voorkomende manier van informatie-uitwisseling in de zakenwereld. Er zijn verschillende soorten tweegesprekken, afhankelijk van gespreksdeelnemers, onderwerp en doel. Machtsongelijkheid drukt vaak een grote stempel op de vorm en de inhoud van zo’n gesprek. In veel gevallen is sprake van ongelijkheid in formele positie van de gesprekspartners en/of zijn er verschillende belangen. Wat voor tweegesprekken zijn er en in hoeverre gebruikt u uw macht in gesprek met uw medewerkers?
Het tweegesprek is een veel voorkomende manier van informatie-uitwisseling in de zakenwereld. Er zijn verschillende soorten tweegesprekken, afhankelijk van gespreksdeelnemers, onderwerp en doel. Machtsongelijkheid drukt vaak een grote stempel op de vorm en de inhoud van zo’n gesprek. In veel gevallen is sprake van ongelijkheid in formele positie van de gesprekspartners en/of zijn er verschillende belangen. In hoeverre gebruikt u uw macht in gesprek met uw medewerkers? Het zou goed zijn om te streven naar zo groot mogelijke gelijkwaardigheid.
Bepaald door het type gesprek Het is echter belangrijk te beseffen dat de onderlinge verhoudingen bepaald worden door alleen al het type gesprek zelf. De machthebber in het gesprek heeft daarbij soms de neiging om zijn status nog een keer te benadrukken middels lichaamstaal. Als u een willekeurig tweegesprek observeert zonder dat u het geluid kunt horen, is het zeer waarschijnlijk dat u aan het gedrag van de gespreksdeelnemers al kunt inschatten wie het hier blijkbaar voor het zeggen heeft.
Als u een tweegesprek voert, kunt u zich maar beter bewust zijn van de verschillen in machtspositie. Hieronder zal ik aangeven hoe de macht is verdeeld in verschillende typen tweegesprekken.
Het sollicitatiegesprek Een sollicitatiegesprek zou slechts een ontspannen kennismaking kunnen zijn met een kandidaat die mogelijk als collega binnen uw bedrijf komt werken. De belangen zijn echter te verschillend om het bovenstaande waar te laten zijn. De kandidaat, die de baan graag wil hebben, ervaart het eerder als een beoordeling van zijn persoon, zijn karakter en zijn kwaliteiten. Dit gaat gepaard met de nodige spanning bij de kandidaat.
Sommige managers trachten een gemoedelijke sfeer te scheppen door zelf een ontspannen houding aan te nemen. Ze leunen wat zijwaarts in hun stoel of zitten achteruit met hun handen in hun nek gevouwen. Met deze geforceerde ontspannenheid waarbij ze veel ruimte innemen accentueren zij juist het verschil in status. De ontspannen houding betekent hier: ‘ik heb niets te vrezen’ of ‘voor jou tien anderen’. De kandidaat voelt zich daardoor zeker niet op zijn gemak en zou als onverschillig versleten worden als hij zelf dit soort houdingen aanneemt.
Het sollicitatiegesprek (2) De situatie wordt totaal anders in een sollicitatiegesprek met een gewilde kandidaat vanwege schaarste in diens branche. Denk maar terug aan de periode waarbij er een zwaar tekort was aan IT medewerkers. Hierbij kon de sollicitant bij wijze van spreken met zijn benen op tafel zitten terwijl de manager op het puntje van zijn stoel de voordelen van het bedrijf aan het aanprijzen was – al dan niet met cadeaus.
Het verkoopgesprek Als u als manager of verkoper in gesprek bent met een klant zijn de onderlinge verhoudingen ook vooraf bepaald. Voor u hangt er het meest vanaf terwijl de klant bepaalt. Met zijn houding zegt de klant: ‘ja, nee, misschien’ of zelfs ‘overtuig mij maar!’. En u zult zich daarbij voor een groot deel moeten conformeren aan zijn wensen. Te veel assertiviteit van uw kant kan opdringerig over komen. U moet knikken, veel glimlachen en open handen tonen. Deze lichaamstaal past bij een vriendelijke benadering maar het te veel toepassen van dit soort signalen duidt op onderdanigheid. Zorg er in deze situatie voor dat u zich niet opdringt maar dat u zich ook niet kruiperig gedraagt.
Het adviesgesprek U vraagt een extern bureau om u te adviseren bij de uitvoering van een bepaald project. Het bureau zendt u een deskundige. U zou misschien zeggen dat de deskundige vanwege zijn expertise een belangrijke status heeft in het gesprek. Er zijn echter andere aspecten die er voor zorgen dat juist u in deze situatie de meeste macht heeft. De adviseur is van uw opdracht afhankelijk en wil in de toekomst mogelijk nieuwe opdrachten. U bent hier dus de klant! Bovendien speelt u een thuiswedstrijd.
Als u zelf als adviseur op pad gaat, doet u er goed aan om rekening te houden met deze aspecten in de onderlinge relatie. Push uzelf niet teveel naar de voorgrond. Ook al bent u gevraagd om uw expertise. Laat niet blijken aan uw klant dat u het beter weet. Laat de klant eerder zijn eigen suggesties doen en stuur hierin vanuit uw expertise. Complimenteer uw klant voor zijn goede ideeën en sluit uw eigen voorstellen daarop aan.
Het functioneringsgesprek Dit is een gesprek dat – in tegenstelling tot een beoordelingsgesprek – de naam heeft beide gesprekspartners gelegenheid tot evenredige inbreng te bieden. U plaatst het functioneren van de medewerker in het licht van de toekomst, de mogelijkheden en de doelen van uw bedrijf. De medewerker mag reageren en behalve zichzelf ook uw functioneren en zijn ervaringen over de organisatie ter discussie stellen. Maar waarom zou hij dat doen? De kans dat hij afgerekend wordt op zijn kritieken is toch immers groter dan dat hij ervoor beloond wordt? O.k., uw medewerker zal best het nodige inbrengen, maar houd er rekening mee dat dit zeer berekenend kan zijn.
Hoe dan ook, als u voorstaat de gelijkwaardigheid van zo’n gesprek te vergroten, beperk dan alle vormen van machtsvertoon. Voer het gesprek op een neutrale plaats en geef de medewerker de beste positie. Toon u ontspannen; echter niet overmatig in het begin van het gesprek. Onderwerp uw medewerker niet aan een verhoor. Het gesprek mag best prikkelend zijn, maar bewaar erg directieve en confronterende vragen liever tot een ander moment. Spreek over actuele zaken en haal geen ouwe koeien uit de sloot. Sluit u aan bij de woorden van de medewerker. Toon u een actief luisteraar: volg de houdingen, bewegingen en mimiek van de ander.
Het slecht-nieuwsgesprek In een slecht-nieuwsgesprek heeft de brenger van het slechte nieuws in veel gevallen ook een bepaalde status. Het slechte nieuws heeft consequenties voor de ander. De persoon die het nieuws vertelt moet zich daarom wapenen tegen al te hevige reacties. Het kan ook zijn dat de slecht nieuwsbrenger optreedt als een rechtvaardige maar ook troostende vaderfiguur. De machtsverhoudingen zijn dus ook in dit gesprek vooraf bepaald. Het bijzondere is dat bij een slecht-nieuwsgesprek gedacht wordt aan een manager die slecht nieuws brengt bij zijn ondergeschikte. Spreekt u ook van een slecht-nieuwsgesprek als een medewerker bij u komt met slecht nieuws?
Het exitgesprek Een medewerker heeft te kennen gegeven uw bedrijf te willen verlaten. Graag wilt u weten wat de reden is voor zijn ontslag. Verder hoort u graag wat de gedachten van de medewerker zijn over de organisatie, de samenwerking en uw leiderschap. Ik hoop tenminste dat dit zo is, want exitgesprekken worden veel te weinig gevoerd. Sommige leidinggevenden zijn blijkbaar zo bang voor kritiek dat zij het exitgesprek uitstellen tot afstel.
Tijdens exitgesprek zijn de rollen anders verdeeld dan bij overige gesprekken die u voert met uw medewerkers. De vertrekkende medewerker heeft weinig meer te winnen of verliezen in uw bedrijf en ervaart daardoor minder schroom om eerlijk voor zijn mening uit te komen. Uw medewerker heeft in dit gesprek het heft in handen. Vaak komt het voor dat een medewerker in zo’n gesprek zijn boosheid of teleurstelling over u en/of de organisatie ter sprake brengt. Dit kan gepaard gaan met verschillende uitingen van emotie zoals woede, verdriet, verwijt of juist onverschilligheid. De medewerker geeft u terug ‘wat u nog van hem tegoed heeft’.
Het kan zijn dat u zich aangevallen voelt in zo’n gesprek en de neiging heeft om in de verdediging te gaan. Ook kan het zijn dat u denkt: ‘laat maar kletsen; dit duurt niet lang meer!’. Probeer deze gevoelens echter naast u neer te leggen en luister goed wat de medewerker u te vertellen heeft. Ook al klinkt niet alles reëel wat de ander zegt; er is toch altijd wat uit te halen waarvan u kunt leren, voor uzelf en voor uw bedrijf. Al is het maar dat u een indruk krijgt van wat er leeft bij uw medewerkers. Misschien nog beter dan uit de functioneringsgesprekken krijgt u hier de informatie waar u uw strategie op kunt aanpassen.
Als volwassenen onder elkaar Bovenstaande voorbeelden van verschillende tweegesprekken geven een indruk van de machtsverhoudingen in de gesprekken. Er zijn natuurlijk nog veel meer voorbeelden te noemen. In bijna elk gesprek zijn er namelijk verschillen in machtsverhouding vanwege andere belangen of positie. Zelfs een gesprek met een collega manager heeft dit soort elementen in zich.
In de transactionele analyse (een vorm van psychotherapie) worden drie posities genoemd van waaruit je de ander kunt benaderen: het kind, de ouder, en de volwassene. Het kind benadert een probleem vanuit de onderdanige, onbegrepen en verwijtende positie. De ouder reageert met machtsvertoon en bestraffend. Deze manieren van doen zijn in bovenstaande tweegesprekken duidelijk te herkennen. De kunst is om de ander, ongeacht welk type gesprek steeds als een volwassene te blijven benaderen: redelijk en gelijkwaardig. Spreek dus met anderen zoals u zou willen dat zij met u zouden spreken als de rollen waren omgekeerd.
