Prestatiebeloning werkt niet, zo wijst een onderzoek van KPMG Consulting uit. Dat ligt aan u, de (middle)manager, aldus de onderzoekers! Dat lijkt mij echter een wat te simpele voorstelling van zaken.
Voor de adepten van variabele beloningssystemen verscheen deze week een alarmerend bericht: ze werken niet. Dat blijkt uit een onderzoek van KPMG Consulting onder 230 organisaties. Ook andere doelstellingen, zoals het terugdringen van ziekteverzuim en het verloop onder het personeel zouden nauwelijks worden gerealiseerd. Wie zijn de schuldigen volgens dit onderzoek? Dat bent u: de (middle)manager! U kunt schijnbaar geen onderscheid maken tussen uw medewerkers en bent niet in staat om te meten en de resultaten te herleiden, aldus de onderzoekers. Dat lijkt mij echter een wat te simpele voorstelling van zaken.
Is meer ook beter? Harder werken is zelden een goede methode om productiever te worden. Het is veel zinvoller om slimmer te gaan werken. Een probleem is dat veel beloningssystemen zich tamelijk eenzijdig richten op harder werken, meer doen, meer verkopen, meer activiteiten verrichten. Dat is logisch want voor volume kun je duidelijke maatstaven formuleren. Met slimmer werken ligt dat een stuk moeilijker.
Veel beter is het de pijlen te richten op productiviteit. Productiviteit is de resultante van twee elementen:
Productiviteit = efficiency x effectiviteit Efficiënter werken In het begin van de jaren negentig kwam het topmanagement van een kleine verzekeringsmaatschappij tot de conclusie dat de verzekeringsadviseurs harder zouden moeten werken om de productiviteit te verhogen. Er werden twee maatregelen genomen: de provisie ging omlaag en de verkopers werden gedwongen minimaal twintig bezoeken per week af te leggen.
Variabelen Op het eerste gezicht was er voor het verhogen van het aantal bezoeken veel te zeggen. Het gemiddelde zat ergens tussen de tien en twaalf bezoeken per week. De verkopers konden dus makkelijk meer klanten zien. Men had een tamelijk constante relatie ontdekt tussen het aantal bezoeken en het aantal afgesloten polissen. Je hoeft geen wiskundeknobbel te hebben om te beredeneren dat meer bezoeken, meer transacties opleveren, indien alle overige variabelen gelijk blijven.
Simpele verkopen Toch is deze redenering slechts gedeeltelijk waar, het probleem zit hem in de 'overige variabelen'. Uit onderzoek van Neil Rackham (Huthwaite Corp.) blijkt dat deze formule slechts werkt onder bepaalde omstandigheden. Het zou vooral effectief zijn bij wat hij noemt 'simpele verkopen'.
Een simpele verkoop kenmerkt zich door:
een voor de klant relatief makkelijke beslissing,
één bezoek is voldoende voor het sluiten van een transactie en
het succes is vooral afhankelijk van het enthousiasme van de verkoper.
Marktpotentieel Sturen op volume heeft vooral zin indien er sprake is van een groot en nog niet verkend marktpotentieel (er zijn voldoende deuren om aan te kloppen) en de verkopers best een stapje extra kunnen doen. De verzekeringsmarkt voldoet slechts gedeeltelijk aan deze voorwaarden.
Deuren om op te kloppen Voor een product als een aansprakelijkheidsverzekering geldt dat tien procent van de Nederlanders er nog geen heeft. Er zijn dus genoeg deuren om op te kloppen. Maar nu de markt voor pensioenplannen. Ook hier zijn er zeker nog voldoende deuren om aan te kloppen. Maar is het voor de klant een makkelijke beslissing? Voor veel mensen, is mijn ervaring, niet. Het is iets waar je goed over wil nadenken. Het ligt ergens in het grensgebied tussen kleine en grote transacties.
Inventiviteit Het eind van het liedje: het aantal transacties ging omhoog, maar de grootte van de transacties daalde! Dus gemiddeld meer kosten per transactie. En hier werd ook weer geen rekening gehouden met de menselijke inventiviteit. Wat was een bezoek? Moest je fysiek bij de klant in huis aanwezig zijn, of was het voldoende om drie hoog naar boven te schreeuwen dat je voor de deur stond? Inderdaad, als de klant uit het raam hing en zei: 'nu eventjes niet' telde dat ook als een bezoek!
Het is niet goed afgelopen met deze verzekeringsmaatschappij. Uiteindelijk besloot men de zaak op te heffen en de portefeuilles te verkopen aan een ander.
Voorzichtige conclusie Voorzichtige conclusie: als er sprake is van relatief eenvoudige handelingen en er een voldoende werkvoorraad is, kan men met beloningssystemen inderdaad een hogere productie realiseren. Maar zodra het element effectiviteit een rol gaat spelen kleven er aanzienlijke bezwaren aan dergelijke systemen.
Effectiever werker De meeste werkzaamheden zijn niet zo makkelijk te vangen in enkele simpele handelingen. Laten wij nog eens kijken naar het voorbeeld van de verzekeringsmaatschappij. De toegenomen druk op de verkopers zette ze inderdaad aan tot harder werken. Er werd op meer deuren geklopt. Maar er waren ook deuren waar de verkoper vroeger liever niet aanklopte: de deuren met 'slechte' risico’s. Nu ging hij er wel langs en vulde het aanvraagformulier in. Niet geschoten is tenslotte altijd mis. De druk werd verlegd naar de binnendienst. Deze kreeg meer lastige aanvragen te verwerken. Er kwamen meer afwijzingen. Met andere woorden meer werkzaamheden waar geen omzet tegenover stond. Verkopers werden transactiegedreven en kwaliteit werd minder belangrijk. Daardoor werd alles wat ze te pakken konden krijgen meegepakt.
Spierinkjes en karpers Maar wat zou er gebeuren als ze in plaats van harder slimmer gingen werken? Slimme verkopers vissen niet naar spierinkjes, ze proberen stevig karpers te vangen. Spierinkjes zijn er in overvloed, grote vette karpers zijn zeldzaam.
Vissen op karpers vergt een heel andere instelling. Je moet slimmer werken, een bepaalde strategie volgen. Er is meer voorbereiding nodig en als je eenmaal beet hebt, vergt het nogal wat vaardigheid om het beest met een dunne lijn op het droge te krijgen. Kortom: minder activiteit, meer slimheid. En slimheid is nu juist zo moeilijk te beoordelen. Er is ook niet één soort slimheid. Er zijn vele wegen die naar Rome leiden. En daar zit dus het knelpunt. In onze huidige complexe maatschappij zijn mensen van elkaar afhankelijk. Het een hangt met het ander samen en redt je het dus niet met relatief simpele beloningssystemen. Want hoe beoordeel je slimheid?
Meten Het is dus niet schuld van het operationeel management als een beloningssysteem niet werkt. Wie kan het u kwalijk nemen als in niet in staat bent te meten? Want wat moet u dan precies meten? En hoe herleidt u resultaten als niet duidelijk is wat de beste weg naar Rome is? Het is een onmogelijke opgave. In plaats iedereen aan te sporen tot extra activiteit, zou het topmanagement zich eerst moeten verdiepen in de volgende punten:
Wat is het doel van onze onderneming?
Wat zijn de knelpunten bij het realiseren van deze doelstellingen?
Welke visie hebben wij?
Wat is onze missie?
Geen benul Het opvallende is dat veel medewerkers en managers niet het flauwste benul hebben van deze essentiële vragen. Iedereen rommelt op zijn manier maar wat aan. Er is grote onduidelijkheid omdat de top het ook niet weet of slecht communiceert. In deze situatie is elk beloningsstelsel op voorhand gedoemd te mislukken. Want hoe motiveer je mensen zonder duidelijk richting te geven aan hun activiteiten? Neem het ze maar eens kwalijk als ze bij gebrek aan beter hun persoonlijke doelstellingen gaan najagen.
Wordt vervolgd.
Michel Hoetmer
Michel Hoetmer is directeur van het opleidingen- en coaching bureau SalesQuest. Voor Managersonline.nl verzorgt hij tweewekelijks de column Wie trekt er aan de touwtjes?.
