"Ik vroeg mij wel eens af hoe mijn verkoopleider in staat was mijn prestaties te beoordelen. Waarschijnlijk werden ze geselecteerd op hun helderziende gaven?" Over bedrijfscultuur en het effect ervan op medewerkers.
Begin jaren negentig trad ik in dienst als verkoper bij een grote landelijk opererende verzekeringsmaatschappij. Omdat ik al een verkoper met ervaring was hoefde ik niet het gebruikelijke trainingstraject af te leggen. Na een maandje producten bestuderen kon ik direct aan de slag. In deze periode stelde ik aan mijn nieuwe manager voor dat het een goede zaak zou zijn om tijdens deze introductieperiode af en toe mee te gaan met de ervaren verkopers uit zijn team. Hij vond het een goed voorstel en gaf mij het telefoonnummer van een van de oude rotten in het vak.
Opmerkelijk De afspraak was snel gemaakt. Ik werd om acht uur ’s avonds bij hem verwacht. Het tijdstip deed bij mij de wenkbrauwen fronsen. Maar als nieuweling stel je geen lastige vragen. Om klokslag acht uur stond ik voor de deur. “Zullen wij maar gaan?” stelde ik voor. “Nee, hoor, kom eerst maar binnen voor een kopje koffie”. Zo gezegd zo gedaan. Pas rond tien voor halfnegen gingen wij op pad. De klant woonde niet ver uit de buurt en even na halfnegen belden wij aan. Maar wat wij ook deden, de deur werd niet opengedaan. “Nou ja, concludeerde ik, dan gaan wij maar vast naar de tweede klant”. De oude rot zei: “hoe bedoel je? Dit was mijn enige afspraak van deze avond!” Doodgemoedereerd voegde hij er aan toe: “Jammer voor deze avond, maar het is toch al vrijwel rond, dus volgende week gaat het vast wel door.” Enigszins ontgoocheld keerde ik huiswaarts. Later hoorde ik wel meer opmerkelijke verhalen. Zoals verkopers die in september al vonden dat zij hun target voor dat jaar hadden gehaald en maar vast gingen produceren voor het daaropvolgende jaar.
Helderziend? Wisten de verkoopleiders wel wat hun coryfeeën uitvoerden? Ik denk het eerlijk gezegd niet. Ook zonder al teveel inspanningen verdienden de verkopers een goede boterham. Met een beetje meer inspanning werd het zelfs een uitstekend belegde boterham. Ook de verkoopleiders mochten niet klagen over hun beloning. Was deze beloning in de eerste jaren nog afhankelijk van hun verkoopteam, later werd deze regeling afgeschaft. Ik heb ruim zes jaar bij deze organisatie gewerkt. Maar in al deze jaren was er nooit een verkoopleider die tegen mij zei: “Michel, volgende week ga ik een dagje met je mee op klantenbezoek!” Ik vroeg mij wel eens af hoe deze verkoopleiders in staat waren mijn prestaties te beoordelen. Waarschijnlijk werden ze geselecteerd op hun helderziende gaven.
Slecht weer gesprekken Paranormale begaafdheden bleken uiteindelijk niet meer voldoende om je staande te houden in deze organisatie. De eisen werden geleidelijk verzwaard. Een nieuw soort manager deed zijn intrede Deze managers waren duidelijk geselecteerd op hun capaciteiten om die lamlendige verkopers eens flink het vuur aan de schenen te leggen. Met de verkoopcijfers in de hand werden er elke maand “slecht weer gesprekken” gehouden. De negatieve aspecten van het functioneren van verkopers werden uitgebreid belicht. Goed was al spoedig niet meer goed genoeg. De motivatie onder de verkopers daalde daardoor tot het nulpunt. Velen melden zich ziek. Uiteindelijk vielen er talrijke slachtoffers.
Verwaarloosd Waarom raakte deze organisatie in een crisis verzeild? Achteraf is zoiets natuurlijk makkelijk te herleiden. Vanuit de organisatie was er weinig belangstelling voor het menselijke aspect. Alhoewel de arbeidsvoorwaarden uitstekend waren, werd het human capital in de onderneming flink verwaarloosd. Er werd niets aan training en coaching gedaan. Het enige wat telde was de wekelijkse rapportage voor het hogere management. Verkopers waren verkooppunten en werden gemarginaliseerd tot koele verkoopcijfers. Managers waren het doorgeefluik voor gegevens die uitsluitend op papier bestonden. Bezoeken werden braaf geteld zonder dat iemand wist of ze ooit werkelijk waren afgelegd. De notulen van de verkoopvergaderingen werden handig ontdaan van lastige opmerkingen van verkopers die wel hun handen uit de mauwen wilden steken.
Afrekencultuur Na de cultuur van “laat maar waaien” ontstond er een afrekencultuur. In beide culturen gedijen mensen slecht. In de moderne verkooporganisatie draait alles om goede en effectieve communicatie. U kunt niet volstaan met een uitstekend pakket arbeidsvoorwaarden. U zult ook in staat moeten zijn uw medewerkers telkens te motiveren. Hierbij zijn training en coaching uiterst belangrijke bouwstenen. Organisaties die deze aspecten verwaarlozen zijn uiteindelijk ten dode opgeschreven. Door middel van training en coaching on the job bent u in staat de cultuur van uw organisatie te verbeteren en telkens aan te passen in de door u gewenste richting. Bovendien voelen mensen zich hierdoor gewaardeerd. En daar draait het allemaal om: je waarde als mens. Voelen dat je inspanningen op prijs worden gesteld en dat je telt als medewerker. Dan ben je ook bereid in mindere tijden een stapje extra te doen. Daartoe zullen niet alleen de medewerkers aan het front hun handen uit de mouwen moeten steken, maar ook hun managers. Managers dus, die echte belangstelling hebben voor hun medewerkers en zelf het goede voorbeeld geven.
Met een kleine variatie op de titel van dit artikel kan met recht worden gezegd: u wordt altijd beloond voor hetgeen u doet, of dat nu positief of negatief is (Brian Tracy, De 100 ijzeren wetten voor succes in zaken).
Michel Hoetmer
Michel Hoetmer is directeur van Salesquest, gespecialiseerd in verkoop- en relatiemanagementtrainingen. Daarnaast is hij NIMA-Sales docent bij ISBW. Hij publiceert in diverse media over de praktische kanten van het verkoop- en marketingvak.
