De term Kaizen (Japans voor verbetering) staat voor een filosofie of benadering die focust op continue (kleine) verbetering van (productie) processen. Geen baanbrekende, alles overhoop gooiende vernieuwing. Nee, het bestaande met kleine stapjes verbeteren. Het resultaat? Minder weerstand, meer draagvlak, minder kosten en meer resultaat.
ONTSTAAN
Kaizen is geen mythische Japanse werkmethode die al duizenden jaren oud is. Nee, de basis voor Kaizen is door de Amerikanen gelegd; zij hadden het rationaliseren van productieprocessen in de jaren dertig in eigen land toegepast. Vervolgens hebben de Amerikanen dit na WO II in Japan geïntroduceerd en Japan heeft toen (noodgedwongen) uitermate goed geluisterd. Wellicht is één van de oorzaken van het grote succes van Kaizen in Japan wel het feit dat het zo goed bij de Japanse cultuur past. Kaizen sluit aan bij Japanse waarden als discipline, eergevoel, netheid en een ‘wij-gevoel’. En het continu verbeteren van productieprocessen heeft geleid tot menig marktleiderschap van Japanse producenten; het bekendste voorbeeld daarvan is wel Toyota.
Het doel
Kaizen streeft verhoging van de kwaliteit na door verspilling uit te bannen en daar waar mogelijk te standaardiseren. Het is een manier van werken die, juist omdat er kleine stappen in het veranderproces gezet worden, weinig weerstand oproept.
Het uiteindelijke doel kan een efficiënter werkproces zijn maar kan ook op persoonlijk vlak liggen zoals gezonder eten, beter slapen of meer sporten. Kaizen helpt u om die doelstellingen te bereiken via het zetten van kleine stappen. Want bij kleine stappen zetten gebeuren er twee bijzondere dingen. Ten eerste is er geen weerstand tegen de verandering en ten tweede wordt de verandering vrijwel altijd een succes. En niets is zo motiverend als succes.
U doet het al?
Kaizen klinkt exotischer dan het is en de kans is groot dat u het – zonder te weten - al toepast. De volgende vragen kunnen dit verhelderen.
Als u een probleem heeft bent u gewend om
a) het hele probleem in één keer op te lossen of
b) het probleem op te knippen en deze vervolgens één voor één op te lossen?
Als u een probleem oplost
a) moet dat perfect zijn vanaf het begin of
b) maakt u steeds kleine verbeteringen tijdens het oplossen?
Bij het oplossen van problemen
a) wijkt u nooit af van beschreven procedures of
b) bedenkt andere methoden om het werk gedaan te krijgen?
Als u op bovenstaande vragen driemaal ‘b’ heeft geantwoord doet u al aan Kaizen en behoeft het wellicht alleen wat fine tuning om het nog effectiever te maken.
Drie tips om het dagelijks toe te passen
1. Verander de methode: eenmalig uw bureau opruimen is geen Kaizen. Een methode gaan gebruiken met als resultaat een opgeruimd bureau is wel Kaizen.
2. Kleine stappen: veel mensen hebben moeite met grote veranderingen en gaan (onbewust) in verzet of blokkeren. Vraag daarom een administratieve kracht niet naar een innovatief concept dat het bedrijf moet gaan redden. Nee, ondersteun hem/haar in het zelf vinden van (kleine) verbeteringen waardoor het werk beter gedaan kan worden.
3. Wees realistisch en praktisch: als u eigenaar bent van een (te) volle agenda en behoefte heeft aan ontspanning, zou de Kaizen aanpak kunnen zijn dat u iedere dag één minuut voor u zelf neemt. Één minuut om bewust te ontspannen want zelfs in het drukste schema is hier tijd voor. En die ene minuut kan uitgroeien uit vijf minuten – of wel meer - gedurende de werkdagen. Bovendien is de kans groot dat u in het weekend ook wat meer tijd vrijmaakt om bewust te ontspannen. Zo kunt u, door klein te beginnen met één minuut, een hoop veranderen.
Wat zijn de randvoorwaarden?
Om Kaizen succesvol te laten zijn is het belangrijk om rekening te houden met een aantal randvoorwaarden. Uit succesvolle verandertrajecten waarbij gebruik gemaakt is van Kaizen is gebleken dat de volgende vijf belangrijk zijn:
· Bereidheid te veranderen
o Motiveer en faciliteer uw medewerkers om zelf de regie in handen te nemen over de verandering. Daag uw medewerkers uit om nieuwsgierig te zijn naar de kleine verbeteringen die zelf kunnen doorvoeren in hun eigen werkzaamheden.
· Communicatie
o Helder communiceren over het hoe en waarom vergroot de kennis over Kaizen en de toepassing ervan.
· Kwaliteit
o Kaizen streeft kwaliteit na. Door iedere dag te verbeteren volgt de betere kwaliteit eigenlijk als vanzelf. Prikkel medewerkers om met kleine ideeën te komen die leiden tot een betere kwaliteit.
· Betrokkenheid
o Één van de uitgangspunten van Kaizen is het betrekken van iedere werknemer bij het bedenken van verbeteringen; in die zin is het zowel een top-down als een bottom-up proces.
· Discipline
o Kaizen is een dagelijks terugkerende activiteit. En wellicht is het woord attitude hier meer op zijn plek dan activiteit; essentieel is namelijk met een nieuwsgierige geest kijken naar bestaande processen en op zoek te gaan naar verbeteringen. Daarnaast vereist Kaizen ook de discipline om vast te houden aan de verbeterde werkwijze. Maar juist omdat deze door de medewerker zelf bedacht is levert dit weinig problemen op.
Kortom, Kaizen is een krachtige manier om, zowel op persoonlijk niveau als binnen organisaties, stapsgewijs duurzame verandering te bewerkstelligen.
Over de auteur:
Peter Siks, initiatiefnemer van www.simpelveranderen.nl. Dit is een netwerkorganisatie die organisaties ondersteunt bij effectief veranderen door middel van training, workshops en advies.
Wat vaak vergeten wordt als er over Kaizen wordt gesproken of geschreven is dat de cultuur van het bedrijf geschikt moet zijn voor Kaizen.
Steeds weer horen en lezen we de geweldige verhalen over Toyota, waar op een geweldige manier minder geweldige auto's worden gemaakt.
Lean, Mean, Kaizen, Kambam, noem maar op, maar de basis van Toyota wordt steeds angstvallig geheim gehouden door de auteurs, namelijk personeelsbeleid.
Kaizen lukt alleen als empowerment hoog in het vaandel staat. Daarnaast is het ook zo dat voor Kaizen vaak eerst een kwantum verandering, grote snelle verandering, dient te worden doorgevoerd.
Kaizen, continue verbeteren is een onderdeel van een groter systeem en mag dan ook niet als los onderdeel worden ingevoerd. Het moet onderdeel zijn van een excellence systeem, waarin alle aspecten van de bedrijfsvoering, met als basis empowerment, integraal worden meegenomen.
Over de auteur:
