"Hoe gaat het met je project? Nou, prima. Ik ben nu veertien maanden bezig en niemand heeft nog gezegd dat ik moet stoppen…"
Het bovenstaande beeld is helaas maar al te herkenbaar binnen grote organisaties. De oorspronkelijke uitgangspunten van het project zijn allang uit het oog verloren en het project moddert maar voort. De kosten rijzen de pan uit, de strategische bijdrage is nul maar niemand durft het project te stoppen. Doodzonde van al het geld en energie.
Als er een project (of verandering) gestart wordt moet er een Business Case zijn want dát is de zakelijke rechtvaardiging van het initiatief. De projectmanagement-methode Prince2 benoemt dit ook maar te vaak wordt de Business Case gezien als ‘afvink-document’ in plaats van de solide onderbouwing van de verandering. Bovendien ontbreekt het (intern) vaak aan kennis en ervaring om een goede Business Case te maken.
Wat is een een Business Case?
Een goede Business Case brengt vooraf helder in kaart wat iets kost, op gaat leveren en wat de risico’s zijn. Een systematische aanpak voorkomt dat projecten:
- Weinig (of niet!) bijdragen aan de winst;
- Onvoldoende bijdragen aan de strategische doelstellingen van de onderneming;
- Grote risico’s met zich meebrengen.
Een goed doortimmerde Business Case stelt het senior management in staat vooraf de juiste afwegingen te maken bij het inzetten van schaarse tijd, geld en middelen. Een Business Case is veel meer dan een onbegrijpelijke excelsheet met vooral veel cijfers!
De zes vragen
Een goede Business Case beantwoordt de volgende zes vragen.
1. Welk probleem wordt hiermee opgelost of welke kans wordt hiermee benut? - Wat is het probleem en is dat wel het echte probleem?
- Is het project een ‘baby’tje’ van iemand of een project dat daadwerkelijk iets bijdraagt aan de organisatie als geheel?
2. Wat zijn de huidige uitgangspunten?
- Wat zijn de cijfers en aannames om dit project op te baseren? Denk hierbij aan bijvoorbeeld marktgroei, technische haalbaarheid of verwacht toekomstig marktaandeel.
- Wat gebeurt er als we niets doen?
3. Wat zijn de verwachte kosten en opbrengsten? - Waar komen de cijfers vandaan?
- Zijn ze (intern) getoetst?
- Kloppen de cijfers nog steeds op de achterkant van het befaamde bierviltje?
4. Hoe draagt dit project bij aan de strategische doelstellingen? - Waar staat de organisatie, als het er op aan komt, nou echt voor? En draagt dit project daar nu daadwerkelijk aan bij?
- Past het echt binnen de strategie?
5. In hoeverre draagt het project bij aan de Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen doelstellingen? Anno 2009 kan geen enkele zichzelf respecterende organisatie heen om deze vraag.
- Wat draagt dit project bij aan een betere wereld?
- Wat zouden we kunnen doen om dat (nog meer) het geval te laten zijn?
6. Wat zijn de risico’s? - Wat zijn de risico’s projectniveau (scope, tijd, geld, resources etc.).
- Wat is de impact op de organisatie als geheel als dit project niet slaagt?
Sturen op basis van de business case
Als bovenstaande vragen vooraf helder beantwoord zijn, dan is de Business Case een robuuste zakelijke onderbouwing van de verandering geworden. Het resultaat is dat er continu getoetst kan worden op de oorspronkelijke aannames. De Business Case is daarmee de basis van sturen gedurende het project geworden.
Kortom, het vooraf maken van een goede Business Case, en het monitoren daarvan tijdens het proces, voorkomt dat eenmaal gestarte projecten oneindig kunnen ‘aanmodderen’. Daarbij ondersteunt een heldere Business Case het senior management ook in het sturen op het beoogde effect, in plaats van sturen op het afmaken van iets dat niets toevoegt.
Met name dit laatste gebeurt veel; de implementatie van het nieuwe klantsysteem is zogenaamd succesvol verlopen omdat het op tijd opgeleverd was. Maar geen klant gebruikt het omdat de markt veranderd is… Hoezo succesvol?!
conclusie
De realiteit bij veranderingen met een slechte (of geen) Business Case is vaak dat de winstbijdrage overschat wordt, de risico’s onderschat worden en de bijdrage aan strategie diffuus is.
Bij goedlopende organisaties daarentegen zijn de strategische doelstellingen herkenbaar in de projecten die uitgevoerd worden. Projecten zijn daarmee de praktische vertaling van de strategie en dragen zowel financieel als niet-financieel bij aan de gekozen strategie.
Solide Business Case management is hierbij de basis voor het realiseren van de oorspronkelijke Business doelstellingen.
Over de auteur:
Peter Siks, initiatiefnemer van www.simpelveranderen.nl. Dit is een netwerkorganisatie die organisaties ondersteunt bij effectief veranderen door middel van training, workshops en advies.
Over de auteur:
