Het (laten) uitvoeren van training kost geld: in mijn vorige blog is dat aspect aangestipt. Ondanks dat doen we die uitgaven, omdat we er vanuit gaan dat de kosten tenminste opwegen tegen de baten ervan. De enige manier om te weten te komen welk rendement een training heeft gehad, lijkt door dat zoveel mogelijk in geld uit te drukken.
Dollarcriterium
Om het rendement van trainingen handen en voeten te kunnen geven, introduceerden Amerikaanse onderzoekers het Dollarcriterium. In hun model wordt Trainingseffect gezien als het product van o.a. ’het geschatte aantal jaren dat een training effect heeft’, ‘het verschil tussen opgeleide en niet-opgeleide medewerkers’ en ‘de meerwaarde van medewerkers die qua productiviteit boven het gemiddelde scoren’.
Voorbeeld
Een transportbedrijf beschikt over twaalf bestelauto’s en vier acht-tons trucks. Er zijn vijftien chauffeurs met een ‘klein’ rijbewijs en vier chauffeurs met een ‘groot’ rijbewijs. Regelmatig staat één van de achttonners stil, omdat zijn chauffeur vrij heeft of overuren compenseert. Er is echter meer dan voldoende ‘werk’ voor de trucks.
Hier is een redelijk eenvoudige rekensom te maken: loont het de moeite om één van de chauffeurs met klein rijbewijs verder op te leiden? Met andere woorden, wegen de opleidingskosten op tegen de meer-omzet die kan worden gedraaid met de achttonner?
In dit voorbeeld beschouwen we het werkelijk effect van de training. Het feitelijk resultaat van de rij-opleiding is een certificaat; het gevolg daarvan is dat de man een truck mag besturen, met als nuttig effect dat hij zou kunnen bijdragen aan meer omzet.
Meer dan dollars alleen
Bij effectmeting van training wordt tegenwoordig meer betrokken dan alleen het kosten-aspect. In dit model (J.J. Phillips, 2003) wordt uitgegaan van vijf niveaus:
1. Hebben de cursisten de training als positief ervaren?
De beleving van de trainingsdag(-en), de trainer, de medecursisten, de locatie bepalen voor een groot deel hoe de deelnemer de training ervaren heeft. Dit blijkt heel bepalend voor een actieve houding van de deelnemer ten aanzien van het toepassen van het geleerde. Een deelnemer die door de trainer voor gek is gezet of die pas na lang soebatten een goede kamer kreeg, scoort beduidend lager op het rendement van de training.
2. Hebben de cursisten geleerd wat ze moesten leren?
Zijn alle tevoren geplande kennis-, houdings- en gedragsdoelen behaald en is de materie overgedragen? Heeft de deelnemer geleerd wat ‘ ie moest leren?
3. Kunnen ze het geleerde toepassen op hun werk?
Resulteert het geleerde ook werkelijk in effectiever gedrag van de deelnemer. Blijkt het geleerde toepasbaar in de praktijk? Merkt de omgeving er iets van?
4. Hebben leeractiviteiten impact op het bedrijfsresultaat?
Leiden ze tot daadwerkelijke veranderingen in de organisatie? Aan welke organisatiedoelen wordt een hogere bijdrage geleverd?
5. Was het een goede investering?
Heeft de training, naar kosten en baten bezien, rendement opgeleverd?
Uit deze volgorde lijkt het vijfde en laatste aspect het belangrijkst. Maar het mag toch duidelijk zijn dat we al van gevolg kunnen spreken op niveau drie en van nuttig effect op niveau 4. Is dat niveau 5, dat van return-on-investment, altijd zo belangrijk?
Enkel-, dubbel-, en drieslagsleren
Veel cursussen beantwoorden slechts direct aan een leervraag op operationeel of ‘doe’-niveau. Maar er is meer. We onderscheiden daarom drie lagen:
- Enkelslag leren betekent dat de deelnemer de regels of gewoontes aanpast. ‘Hoe’ doe ik het? Het leren blijft binnen het kader van wat ‘moet en mag’. Het gaat om kwaliteit, de verandering die optreedt noemen we ‘verbetering’.
- Dubbelslag leren betekent dat de deelnemer van inzicht verandert. Hij gaat ‘waarom’ vragen stellen. Het leren houdt nu in dat de deelnemer ‘weet’ waarom het gaat en dat hij de onderliggende inzichten begint te begrijpen. Hier gaat het om methodes: deze verandering noemen we ‘vernieuwing’.
- Drieslag leren betekent dat onderliggende principes ter discussie komen. De deelnemer gaat ‘waartoe’ vragen stellen. Dit leren is alleen mogelijk wanneer het leren het niveau van ‘durven, willen en zijn’ bereikt. Dit leren noemen we ‘ontwikkeling’.
Wanneer de deelnemer iets leerde en daarvan blijkt geeft in zijn dagelijks werk, merkt de omgeving er wat van. Er kan zelfs effect afstralen op het resultaat van anderen, hij kan anderen positief beïnvloeden of ‘aansteken’. Er ontstaat dan een trits van zelfleren, teamleren, organisatieleren. Juist daarin kan de grootste winst schuilen.
Voorbeeld
Harm is directeur van een softwarebedrijfje. Hij en zijn medewerkers ontwikkelen applicaties voor gemeenten. De aansluiting op andere door de klant gebruikte software geeft altijd veel puzzelwerk. Juist dit aspect vinden Harm’s mensen de grote uitdaging. Net als hijzelf overigens, want Harm is meewerkend voorman.
Omdat het programmeerwerk veel van zijn aandacht vraagt, laat Harm de acquisitie sloffen. Hij besluit een commerciële verkooptraining te volgen.
Daarin leert hij wat succesvolle commerciële verkoop inhoudt. Hij krijgt de juiste handvatten aangereikt en zou daarmee goed uit de voeten hebben gekund… als hij er daadwerkelijk werk van had gemaakt. Zijn trainer herkent Harm’s profiel al vlot: zijn drive zit niet in verkoop. Tijdens een coachende vervolgsessie brengt hij hem tot het inzicht dat hij de verkoop niet zelf zou moeten doen.
Harm verandert de organisatie-structuur: hij stelt een bedrijfsleider/acquisiteur aan en werpt zichzelf fulltime op programmeerwerk. De omzet van het bedrijf verdubbelt binnen het halfjaar, de marges gaan naar een commercieel aanvaardbaar niveau en Harm heeft weer bijzonder veel plezier in zijn werk.
ROI niet alleen meten in geld
Zouden we in het voorbeeld hierboven de Return-on-Investment berekenen op basis van de initiële investering, dan komen we ver onder de nullijn uit. De cursist heeft geen direct rendement van de investering in de cursus: hij past het geleerde niet toe, doet het werk niet eens meer.
Maar beschouwen we het bedrijfsresultaat van dit bijzondere geval, dan mogen we stellen dat de spin-off van de training toch echt de moeite waard is.
Voor de juiste prioritering zijn daarom de volgende vragen belangrijk:
1. Zijn er bedrijfsresultaten die verbeterd moeten worden?
2. Zijn er veranderingen te definiëren? Zijn die als trainingsdoelen te formuleren?
3. Wat zou een deelnemer moeten leren in termen van kennis, houding en gedrag?
4. Wat zijn de ideale omstandigheden om een leersituatie te creëren?
5. Hoe weken we hier budget voor los?
Maak gebruik van het moment
Nu bezuinigen op de budgetten van training is slechts een quick-win. Het is waarschijnlijk ook de doodsteek voor uw succes.
Wie de crisis al moge overleven, zal straks in zakelijk opzicht geconfronteerd worden met een heel ander soort economie dan we gewend zijn. Ook de nieuwe CEO van Chrysler, Sergio Marchionne, heeft al begrepen dat nu het hete ijzer gesmeed moet worden: ‘Chrysler wordt een heel nieuwe organisatie in een markt die er anders uit gaat zien’ (lees dit artikel).
Gebruik de relatieve rust van dit moment om uw mensen en daarmee uw organisatie te stroomlijnen voor de toekomst. Neem tijd voor reflectie, trek uw plan en week budget los.
Over de auteur:
