HRM, Human Resources Management, het managen van de productiefactor arbeid, in goed Nederlands Personeelsmanagement is in veel bedrijven en organisaties het ondergeschoven kindje. Onterecht want HRM, Personeelsmanagement, is juist de basis van Hoog Rendement Management.
De traditionele P-afdeling
"Kun je niet meer mee, dan is er altijd nog de "P"", in de jaren 60-70 en ’80 van de vorige eeuw een veelgehoorde oneliner. Personeelszaken werd gedomineerd door mensen met een sterk sociaal gevoel die als missie "het beschermen van de medewerker tegen de grote boze bazen" hadden. De sociale academies trainden aankomende personeelswerkers als moesten ze bedrijfsmaatschappelijk werker worden. Het softe imago dat personeelszaken, of sociale zaken, zoals de echte die-hards de afdeling liever noemden, speelt de afdeling nu nog steeds parten, terwijl veel P-afdelingen liever opereren als partner van het management, waar men zich vroeger zo tegen afzette.
Veel managers zien evenwel nog steeds niet dat het personeel, de medewerkers, de productiefactor Arbeid, de basis is voor succesvol, met een hoog rendement opereren.
K3, de sleutel voor Hoog Rendement
Hoog Rendements Management leidt tot een optimale K3 score. Tevreden Klanten, Lage Kosten en een Hoge Kwaliteit.
Klanttevredenheid
Klanttevredenheid wordt steeds gerealiseerd in het "customer facing moment" het moment dat er echt daadwerkelijk fysiek contact is met de klant. Klanttevredenheid is dan ook in zijn geheel terug te leiden tot de medewerker. Zijn het de medewerkers met een juiste attitude naar de klant toe die klantencontact hebben. Hebben ze niet de juiste competenties om met een klant te communiceren dan is er een groot risico dat er een minder tevreden klant is na het contact. Voor klanttevredenheid is het belangrijk dat een medewerker kan luisteren (de meest belangrijke competentie bij communicatie), oog en oor heeft voor problemen, snel problemen kan oplossen en zeker niet egocentrisch is. Vergelijk deze competenties eens met die van uw verkopers en misschien is U dan meteen duidelijk waarom veel verkopers zorgen voor minder tevreden klanten.
Kwaliteit
"Kwaliteit kun je zien". Deze tekst stond op een spiegel bij een productiebedrijf in de automotive in de kleedkamers van de medewerkers. Inderdaad, medewerkers staan aan de basis van kwaliteit. Een hoog commitment met het product en de organisatie, trots op de eigen prestaties, trots op de prestaties van het bedrijf, het zijn allemaal elementen die bijdragen aan een hoge kwaliteit. Een kwaliteitshandboek, vaak decimeters-dik, opgesteld door wereldvreemde en proceduregeile kwaliteitsmanagers hebben een averechts effect op kwaliteit. Geef medewerkers vrijheid om producten te maken volgens hoge kwaliteitseisen, geef ze de mogelijkheid om ideeën, voorstellen voor kwaliteitsverbeteringen door te voeren, geef ze het recht om het werk van hun collega’s te controleren, geef ze de mogelijkheid om samen met collega’s binnen een team vooraf overeengekomen doelstellingen te bereiken en U zult zien dat de kwaliteit met sprongen toeneemt en dat continue verbetering snel en goed is geïmplementeerd.
Kostenreductie
Lage kosten streeft ieder bedrijf na. Maar een snelle analyse in ieder bedrijf leert dat er verspillingen tot wel 60% eenvoudig zijn aan te wijzen. Verspillingen sluipen langzaam een bedrijf binnen, ze worden een onderdeel van de normale gang van zaken en omdat iedereen ze als "normaal" ziet, omdat de medewerkers, het management, gewoon onderdeel van het systeem zijn, blijven ze onopgemerkt.
Blijven ze helemaal onopgemerkt? Nee, veel medewerkers zien ze iedere dag, maar leidinggevers luisteren niet naar de medewerkers omdat ze denken dat de medewerkers alleen maar moeten werken, produceren en zich niet hebben te bemoeien met andere zaken.
Kostenbewustzijn zit ook in mensen, door mensen te betrekken bij de organisatie, neemt het kostenbewustzijn toe, waardoor verspillingen verminderen. Ook binnen uw organisatie leven veel ideeën over kostenbesparingen. In een organisatie wisten wij door de medewerkers te vragen naar ideeen over kostenbesparing in een maand tijd een besparing van enkele duizenden euro’s te bereiken, eenvoudige zaken met grote gevolgen.
Empowerment en Talentmanagement als basis voor K3
Door medewerkers meer bevoegdheden te geven stijgt de kwaliteit en dalen de kosten. Door de talenten van medewerkers te leren kennen en vervolgens medewerkers een takenpakket te geven dat past bij hun talenten en competenties stijgt de productiviteit, de klanttevredenheid en zelfs de omzet. Daarnaast zullen de kosten dalen, waardoor de winstgevendheid aanmerkelijk zal verbeteren.
HRM, Human Resources Management, Personeelsmanagement is de basis, het fundament van Hoog Rendement Management. De basis van het K3 model bestaat daarom uit "Empowerment" (het geven van verantwoordelijkheid en bevoegdheid aan medewerkers) en Talentmanagement.
Implementeren.
Het implementeren van Hoog Rendements Management kost tijd. Er is vaak een cultuuromslag nodig. Voor iedere organisatie is een ander implementatieplan nodig. Maar uiteindelijk zal het leiden tot een excellerende organisatie, een Hoog Rendement Organisatie, met Tevreden Klanten, Lage Kosten en een Hoge Kwaliteit. De ervaring is dat de kosten van implementatie vaak als binnen een jaar zijn terug verdiend.
Ad de Beer is een gedreven all round business coach en interim manager die organisaties helpt om vanuit de kracht van mensen verbeteringen te realiseren.
Het losmaken van de kracht van mensen is een voorwaarde voor bedrijven en organisaties om succesvol en te zijn en optimaal te presteren. Zijn bedrijf F-ektief Business Coaching begeleidt bedrijven in deze processen.
Over veranderen door mensen schreef hij het boek “klantgericht veranderen”.
Ook is hij een onderhoudend spreker over diverse onderwerpen.
Ook is hij eigenaar van Interim-anders, agamedes, zzp-marktplaats.eu en de community managersenondernemers.nl
telefonisch is hij te bereiken op 0612724659
Eens met wat je schrijft.
Helaas is de blik op P&O, of HRM, nog te vaak de ''vergaarbak'', ''aan de andere kant van de muur'', etc. En vaak in de ogen van managers, die zelf met grote bogen om de problemen met de eigen medewerkers heen lopen. Jammer dus, ofwel nog veel verbeteringsruimte.
Een veranderingsproces dat daarmee aan de slag gaat vergt een goed focus op verandering van hoe de managers in de organisatie het doen. Zonder dat is enige cultuuromslag meestal een tijdelijke zaak met al dan niet een succes(je).
Dat betekent dat na het implementeren de consolidatie van de veranderingen minstens zo belangrijk zijn als het in gang zetten van al dat moois.
Continuiteit als kritische succesfactor!
Ik sta helemaal achter dit artikel van Ad de Beer.
Eindelijk weer eens iemand die nog weet dat de “oude waarden” zoals vroeger gehanteerd door HR voor voordeel voor het bedrijf hadden.
Zelf heb ik goede ervaringen met de Vijf Disciplines van Peter Senge, waarin de zaken zoals in het artikel van Ad beschreven, verankerd zijn in het beleid en de zelfstandigheid van de werknemer worden bevorderd, teamdenken een van de belangrijke palen zijn onder de kwaliteit van het bedrijf. Kortom dit spreekt nog steeds voor mij boekdelen, nu nog de hedendaagse managers tot lezen van dit artikel te krijgen, maar of ze het kunnen begrijpen, ik vrees het ergste daarvoor.
Over de auteur:
