Juist nu er een geweldig tekort aan ervaren managers dreigt te ontstaan wordt het tijd wordt dat HR een gewaardeerde en strategische business partner wordt in plaats van het buitenbeentje dat het nu vaak is. En varkens zouden moeten leren vliegen.
Er blijft een gat tussen de resultaten die het management wil van HR en wat het management ook daadwerkelijk krijgt.
Nu de markten constant veranderen, baby boomers zo stilaan met pensioen gaan en de arbeidsmarkt iedere dag weer moeilijker wordt zien veel bedrijven in dat ze meer moeten gaan doen aan loopbaanbeleid, management Development en betrokkenheid van het personeel.
Maar, terwijl de CFO dapper opstaat als het gaat om cijfers, geeft HR vaak niet thuis als er een vraag komt naar Talent Management, Human Resources Development, Recruitment.
Volgens het in de Verenigde Staten gevestigde consultancy bureau Globoforce is er een duidelijke behoefte aan een nauwere samenwerking tussen HR en Finance. Maar, ook in ons land, blijken de HR managers niet mee te kunnen als financiële of strategische business partner. HR zou, zo blijkt uit het onderzoek, niet alleen een meer strategische positie moeten innemen, maar ook meer moeten gaan werken aan meetbare resultaten en een substantiële return on investments moeten gaan leveren.
Het probleem is dat, waar bijna 9 van de 10 HR managers een meer strategische rol zou moeten spelen, slechts twee derde van de HR managers gelooft dat ze voldoende input leveren aan de strategie.
Ook waren de CFO’s van mening dat HR veel meer meetbare resultaten zou moeten leveren.
Volgens Derek irvine, Vice president van Globoforce, is het de algemene opinie, gedragen door veel management goeroes dat HR de kracht heeft om de organisatie om te vormen, door een strategische visie te ontwikkelen en methodieken te ontwikkelen om het personeel te binden.
Hij is ook van mening dat managers weten, begrijpen dat aandacht voor het personeel de betrokkenheid van het personeel kan verhogen, met als gevolg hogere productiviteit en uiteindelijk ook toegevoegde waarde voor de shareholders en hogere klanttevredenheid.
Daarvoor is het nodig dat HR en Finance dichter bij elkaar komen en nauwer gaan samenwerken om de strategische koers van de organisatie te ontwikkelen en te implementeren. Het uiteindelijke doel, het implementeren van een platform dat talent motiveert, behoudt en aantrekt.
Uit het onderzoek bleek tevens dat betrokken personeel ook beter presteert en een lager verloop kent.
Aan de andere kant vonden 8 van de 10 respondenten dat het zeer moeilijk zou zijn om de wensen van de medewerkers te kennen. Ook gaven 8 van de 10 respondenten aan dat het creëren ban een eenduidig platform, zeker voor multinationale bedrijven, zeer moeilijk is.
Hoewel het overgrote deel van de respondenten erkenden dat betrokkenheid met en van het personeel zeer belangrijk is en dat een intensieve samenwerking tussen HR en Finance noodzakelijk is, blijkt dat bij slechts bij 6 van de 10 bedrijven HR en Finance intensief samenwerken.
Tot zover een samenvatting van het artikel zoals het verscheen op www.management-issues.com.
Een paar voetnoten.
Als ervaren HR manager herken ik veel in dit onderzoek. HR heeft veel moeite om zich tot een volwaardig business partner te ontwikkelen. Dat ligt voor een deel aan de HR managers oude stijl, de sociale academie, met als hoofddoel de werknemers te beschermen tegen de grote boze bazen. Of de afdelingen personeelszaken die braaf het personeelsbeheer onder de hoede hadden, zorgden voor een goede administratie, keurig op tijd het juiste salaris uitbetaalden en steeds vergaten dossiers aan te leggen van slecht functionerende medewerkers.
De HR manager die op een strategische manier kan, wil en mag meedenken kennen we ook in ons land nog niet zo goed.
De opmerkingen dat HR meer met meetbare resultaten moet komen is deels waar, maar ook voor een deel te verklaren omdat een deel van de respondenten nu eenmaal financiële managers waren en die denken nu eenmaal graag in cijfertjes, balansen en sommetjes. Maar dat HR meer moet gaan doen met ken- en stuurgetallen, met meetbaar beleid, is wel nodig om de resultaten van acties te kunnen meten. En meten is nog steeds meten.
De prangende vraag die overblijft, is steeds waarom HR steeds weer blijft steken in de ontwikkeling naar het strategisch partnerschap.
Ik denk dat het vooral komt omdat ook de andere management disciplines niet weten wat ze kunnen en mogen verwachten van HR. Als vooruitstrevende HR manager loop je maar al te vaak vast op managers die dag in dag uit zeuren over die ene openstaande vacature. Die steeds maar weer komen vragen of je een onwillige medewerker even tot de orde wilt roepen. Die steeds maar weer hun problemen over de schutting van HR smijten, omdat ze dat altijd al gedaan hebben.
De goedwillende HR manager blijft dan een roepende in de woestijn, niet omdat hij niet WIL veranderen, maar omdat de rest van de boardroom hem niet laat veranderen. Nieuwe inzichten vragen om nieuwe structuren en daarmee verandering bij alle spelers.
Ad de Beer is een gedreven all round business coach en interim manager die organisaties helpt om vanuit de kracht van mensen verbeteringen te realiseren.
Het losmaken van de kracht van mensen is een voorwaarde voor bedrijven en organisaties om succesvol en te zijn en optimaal te presteren. Zijn bedrijf F-ektief Business Coaching begeleidt bedrijven in deze processen.
Over veranderen door mensen schreef hij het boek “klantgericht veranderen”.
Ook is hij een onderhoudend spreker over diverse onderwerpen.
Ook is hij eigenaar van Interim-anders, agamedes, zzp-marktplaats.eu en de community managersenondernemers.nl
telefonisch is hij te bereiken op 0612724659
De rol van ICT is heel anders dan die van HR. Ik vind niet dat ICT in de boardroom thuishoort. ICT is namelijk een ondersteunende activiteit, HR gaat over de productiefactor arbeid en heeft dus een strategisch belang.
Marcel
|
|
11
-
07
-
2008
|
22
:
08
uur
@Ad,
Ik ben bekend met je visie dat je HR wel en ICT niet thuis vind horen op het hoogste strategische niveau.
De praktijk is dat bij de meeste bedrijven met een RvB zowel HRM als ICT (informatiemanagement) als staffunctie onder de RvB geplaats zijn.
Daarnaast zijn er talloze multinationals die wel een CIO maar geen HRM in de RvB hebben. Er is dus nog wel een weg te gaan voor HRM.
CWA Kars
|
|
14
-
07
-
2008
|
10
:
06
uur
Even terug naar de oude theorie: je had arbeid, kapitaal en bedrijfsmiddelen. In een maatschappij waar 80% van de bedrijvigheid bestaat uit dienstverlening wordt arbeid (mensen) beschouwd als bedrijfsmiddel. Zolang CFO's cijfertjes verlangen à la bedrijfsmiddelen en kapitaal, en managers de (HR-)regels misbruiken om van mensen af te komen zal HR in de boardroom weinig handen op elkaar krijgen. Niet HR moet veranderen, het wordt tijd dat 'arbeid' weer de plaats krijgt die het verdient.
HRM is Human Resources Management, dus het sturen van de productiefactor Arbeid. Naast Arbeid is er alleen maar kapitaal als productiefactor, bedrijfsmiddelen zijn kapitaalgoederen, dus vallen ze onder kapitaal.
Door middel van cijfertjes kan gemeten worden, daarom is dat een belangrijk onderdeel van de bedrijfsvoering. Meten is weten per slot.
Uw opmerking dat managers bedrijfsregels gebruiken om van mensen af te komen vind ik een beetje kort door de bocht. Maar ook de productiefactor Arbeid moet, voor een optimale bedrijfsvoering optimaal renderen, dat is de taak van HR.
Ik heb het idee dat u terug wilt naar de jaren '60 toen de personeelboer met een hoge dosis Sociale Accademie de medewerker beschermde tegen de grote boze bazen.
Dat is in mijn visie niet de taak van HR. De OR en vakverenigingen hebben een toetsende taak. PZ of HR heeft als taak omstandigheden te creeëren dat de medewerkers optimaal presteren, optimaal productief zijn. Daarnaast dient HR voor instrumenten te zorgen waardoor de zowel de kwaliteit als de kwantiteit van de medewerkers optimaal is.
Helaas zijn er nog teveel mensen blijven hangen in de jaren '60 van de vorige eeuw in hun denkprocessen. En daar ligt voor een groot deel de basis van de problematiek.
CWA Kars
|
|
14
-
07
-
2008
|
12
:
50
uur
@ Ad de Beer,
En dat alleen maar omdat ik iets aanhaalde uit de (inderdaad oude) literatuur. Dat lijnmanagers en HR tegengestelde uitleg aan regels geven heb ik uit eigen ervaring. Hopelijk is het niet overal zo.
HRM 'optillen' naar boardroomniveau betekent m.i. vooral, dat de strategie van het bedrijf meer afgestemd wordt op de beschikbare medewerkers met hun kennis en ervaring, indien nodig door voorwaarden in het bedrijf zelf te scheppen: werkomstandigheden, goedlopende processen en opleidingen/training on the job.
Is dat jaren '60? Dacht het niet!
HR in de boardroom wil inderdaad zeggen dat HR betrokken is bij de strategische processen, meer speciaal de management processen.
Ik zal een dezer dagen mijn visie daarover publiceren.
De tegengestelde ''uitleg'' over regels door lijnmanagement en HR is een bekend probleem. De Lijn wil maar al te graag verantwoordelijkheid, maar als puntje bij paaltje komt, wordt het probleem weer terug ''over de schutting'' gesmeten.
Dat is een strijd die nog lang niet gestreden is, want voor een strategisch HR afdeling is ook een attitudewijziging bij ''de lijn'' noodzakelijk.
Aan dat probleem alleen al zou je een meerdaags congres kunnen wijden, al denk ik dat het werken aan een oplossing alleen maar binnen een bedrijf of organisatie kan plaatsvinden. Bij diverse bedrijven heb ik inmiddels de basis weten te leggen voor strategisch HR, 80% van het werk is wel het creeëren van mindset bij zowel het management en de lijn, maar ook bij HR.
Ad een goed artikel en ook de reacties met aandacht gelezen.
De rol van HR manager is de laatste jaren niet ten goede gekeerd.
Ook twijfel ik aan de opleidingen op dit gebied, wat van uit het onderwijs instroomt in dit vakgebied, kan me niet erg warm maken. En hebben ze goede ideeën, dan wordt dat al binnen de afdeling gesmoord.
Accountants en ITC kwamen in de board en moesten niets hebben van de soft sector en die lieten zich ook in de hoek dringen.
Hebben in hun opleiding niet geleerd zeker, dat je zaken moet doen, elke dag in je leven.
Bestudeer dan de andere partij, leer hun taal en vertaal je succes in hun taal. Kost moeite maar levert op termijn ook veel op.
Het veld waarop HR&O speelt is heel groot, maar ook heel interessant. Nu moeten we weer mensen zien te vinden die in het bedrijf de lege plekken van de ouderen moeten opvullen. Nu moeten we weer gaan denken aan die aspecten die jonge mensen binnen het bedrijf houden. Misschien moeten de HR&O' ers dit eens heel goed in hun mind zetten en het initiatief nemen tot een ''nieuw'' en geld opleverend HR&O beleid binnen hun bedrijf.
En laten ze eens vrede sluiten met de ICT afdeling en deze voor hun kar spannen om een goed resultatenmeetsysteem te ontwikkelen voor HR&O hebben ze weer wat echt werk te doen i.p.v. zich te bemoeien met beleid waar ze niet genoeg verstand van hebben.
Je hebt gelijk, het is aan HR om HR op een hoger podium te krijgen.
In november zal ik als master optreden in een masterclass over HR. Gewoon even aan een aantal HR professionals mijn visie geven over de plaats en de toekomst van HR.
Vrede met de ICT afdeling? Graag, want ze kunnen op een geweldige manier de bedrijfsprocessen ondersteunen.
Alleen, iedere keer als ik, zelfs in Jip en Janneke taal, de ICTers uitleg wat ik als HR professional in mijn systeem wil hebben, maken ze me uit voor halve idioot, want ik heb, naar hun mening, totaal geen verstand van mijn eigen vak. Vervolgens komen ze met een systeem met geweldige schermen dat dingen doet waar we het nooit over hebben gehad.
Vergelijk het met het kopen van een auto. Ik wil een handgeschakelde auto, cruise controll heb ik niks aan, stoelen half leer, half alcantara, moet snel kunnen optrekken, maar de maximum snelheid hoeft niet boven de 200 uit te komen. De kleur bij voorkeur blauw, eventueel metaliuc. Climate controll is een must.
Vervolgens gaan ze me vertellen dat alcantare een slechte stof is en dat ik beter katoen kan pakken, een ook geen leer, of helemaal leer. Hoe ik op het idee kan komen!
Omdat ik maar 120 mag op de weg is een klein motortje meer dan voldoende, maar memory seats zijn wel belangrijk. Ik hou vol dat ik mijn oorspronkelijke eisen wil.
Bij aflevering krijg ik een bordeaurode auto, sportmodel, met cruisecontroll, memory seats, uitgevoerd in leer. Cabrio zonder airco, laat staan climat controll. In het dashbord een GPS met de kaarten van Zimbabwe en Antartica en een knopje waarmee ik direct een email kan sturen aan Nelson Mandela. (ze zorgen er nog voor dat Mandela e-mail krijgt).
Na 3 kilometer rijden valt de motor uit en de auto stil.
Kijk, dat bedoel ik nu, en ik overdrijf niet.
ICT luistert niet naar de wensen van de klant, doet gewoon wat ze zelf denken dat goed is, zonder ook maar een greintje verstand te hebben van de hoofdzaak.
Het lijkt er op dat HR zich op de één of andere wijze moet bewijzen, dat ze niet duidelijk kunnen maken wat hun toegevoegde waarde is en hoe ze dit kunnen meten. Ik denk dat het niet hier om gaat. Wat ik zie in organisaties is dat ze geen eenduidig beeld hebben van wat er in de wereld gebeurt. Kunnen we alles plannen, of verandert er veel in onze omgeving, kunnen we alles standaardiseren, of is de vraag aan de organisatie te complex daarvoor. Als organisaties niet helder hebben hoe de wereld er uit ziet, kun je geen afgestemde business, processen, systemen en mensen creëren, weet je niet welke mensen, welke ervaring, welke kennis je op welk moment je nodig hebt. Dat is dus geen HR probleem, maar een management visie probleem. Natuurlijk speelt HR daar een rol in en helaas komt men vaak niet verder dan functiebeschrijvingen, maar dat is de rol die HR neemt. Ik denk dat de rol van HR steeds meer zou moeten gaan over alignment en slagkracht. Simpel gezegd, als de business niet goed gaat, als productiviteit achteruit gaat als klanten ontevreden zijn, dan zijn de mensen niet afgestemd op elkaar. Het gaat dus niet om de persoon of zijn functie, maar over de interactie met de wereld om hem of haar heen. En er is geen organisatie zonder interactie, dus altijd een prominente rol voor HR of HCM of HIM (Human Interaction Management). Die visie op de wereld en de alignment en slagkracht die je daar in ontwikkeld (3C model en Company Reference Grid model) bepalen je succes, niet of anderen jou toelaten of toestaan in de organisatie.
LS,
Ik denk dat dit met name een HRM discussie is.
Bovendien wellicht overbodig te vermelden: HRM is geen doel op zich! Nog een dooddoener: Iedere organisatie krijgt HRM dat het verdient en waarin het wil investeren.
Enige jaren geleden liet ik via mijn netwerk aan 2 leden van de RvB van een van onze grootste AEX bedrijven vragen wat zij nu eigenlijk voor hadden met HRM. Het bedrijf investeert veel in HRM. Beiden RvB leden zijn een ''product'' van het MD programma. Beiden als management trainee begonnen en nu in de RvB! Zo bezien was hun antwoord niet zo vreemd. Bottomline kwam het iets gechargeerd hier op neer:
HR zoekt HR maar uit, daar betalen we ze voor, regel het maar... Edoch wat hen wel echt interesseerde was de bijdrage van HR in talent supply. Heeft het bedrijf de talenten in huis om de ambities richting aandeelhouders waar te maken?
Dus geen inhoudelijke HRM issues op de agenda, dat moet de laag onder de RvB maar uitzoeken.
Nu is dit een micro moment opname en ik kan niet aangeven in welke mate dit antwoord representatief is, maar in grotere organisaties denk ik dat dit antwoord, samen met de payroll kosten inderdaad de meeste aandacht zal hebben op RvB niveau.
De kortste route naar de Boardroom zal naar mijn idee dan ook via deze onderwerpen lopen. ........ Jullie willen van alles, maar hebben wij de mensen hier wel voor? Wat mag het kosten? Zo ja, zo neen...
Het interesseert mij ook, mede daarom heb ik op mijn site een survey gezet over de kwaliteit en toegevoegde waarde van HR.
Strategisch HR, iedereen roept dat het moet komen, maar wie weet wat het is, waar het over gaat?
Daar kun je een congres mee volkrijgen (zal ik eens gaan organiseren).
Het probleem is, ik zei het al elders, dat zowel HR als het management vast zitten in de oude dogma's en paradigma's.
Dus HR doet ''hire and fire''. Zorgt voor de administratie, zorgt voor salarissen en zo. Oh ja, ze mogen wel wat zeggen over opleidingen.
Maar, op een strategische manier de personele bezetten aanpassen aan de omgeving, zorgen dat ook in de toekomst de juiste competenties aanwezig zijn. Zorgen dat voor iedere vrijkomende functie een opvolger beschikbaar is (uitgaande van de vraag make or buy). Dan zijn we met andere zaken bezig dan waar de doorsnee personeelboer de dag mee doorbrengt. En dan te bedenken dat er nog steeds P-afdelingen zijn waar de dozen kleenex er harder doorheen gaan dan de toner van de printer......
Ik denk dat het tijd wordt dat de CPO er aankomt. HR moet zich als een volwassen discipline profileren en dat softe baardsandaal met ruitjesbloes socialisten imago van zich afschudden.
met alle respect Ad, jouw kwalificatie van softe baardsandaal met ruitjesbloes socialisten imago herken ik al jaren niet meer.
Als het er al is, dan is het een keuze van de organisatie. So it be, er zijn voldoende alternatieven.
Boardroom consultancy lijkt mij niet dagene waar jij aan refereert. Wat jij naar mijn idee graag zou zien is HRM leiderschap in de Boardroom. Hiervoor zijn leiderschapskwaliteiten nodig die sowieso dun gezaaid, zeker in HRM land.
Maar over als we het over Boardroom presence hebben in Nederland, hoeveel HRM leiders zouden we dan nodig hebben?
Ik heb er wel een idee over maar dat hangt volledig samen met de definitie van Boardrooom.
Nou, ze zijn er nog, met name in de zorg zie ik ze nog regelmatig.
Onder de boardroom versta ik met name het MT. Omdat een MT een team is, daar staat de T per slot van rekening voor, is er geen leiderschap, maar partnership. Ik ken eerlijk gezegd maar één HR manager die het tot General Manager heeft geschopt, Chris DeWulf die NedCar een aantal jaren heeft geleid. Zelf was ik wel als personeelboer tweede man bij een van de grote toeleveranciers van NedCar. Dus het kan wel.
HR krijgt wel steeds meer een plek in het MT, we moeten nog wel leren daar ook aanwezig te zijn, dus HR bij iedere besluitvorming mee laten tellen.
Voor de HR manager wil dat ook zeggen dat hij (of zij) overal over mee moet kunnen praten. Wat dat betreft is HR betrokken bij alle zaken binnen een bedrijf, wat het belang weer eens onderstreept.
HR hoort met lef, lijf en leden in de directiekamer!
Dat is de stellige overtuiging van Jaap Purmer, interim lid raad van bestuur. ''Bedrijven die een rol van betekenis willen spelen zullen HR op strategisch niveau in hun organisatie moeten verankeren.” ......
Over de auteur:
