Talentmanagement grootste uitdaging voor Europese manager
Demografische vraagstukken en diversiteit hoog op de agenda Europese manager
21 juni 2007 -
Geconfronteerd met zowel vergrijzing als een nijpend tekort aan hoog opgeleid personeel, moeten HR-managers zich de komende acht jaar meer dan ooit bezighouden met de vragen hoe ze goed personeel kunnen aantrekken en behouden.
Uit onderzoek van The Boston Consulting Group en de European Association for Personnel Management onder 1.350 managers in de EU kwamen de vijf belangrijkste HR-uitdagingen naar voren. Talentmanagement eindigde met stip op één. De overige vier plaatsen worden ingenomen door demografische vraagstukken, opleidingsmogelijkheden, de balans tussen werk en privé en het aansturen van veranderingen en culturele kwesties. Minder dan een derde van de respondenten is echter al begonnen al deze vijf aan te pakken.
Verschillen Er is wel verschil tussen de landen. In Groot Brittannië was talentmanagement in een steeds globalere context de grootste uitdaging. In Italië eindigde het aansturen van veranderingen juist op nummer één. Demografische vraagstukken houden de managers in Duitsland, Oostenrijk en Zwitserland het meest bezig. In Frankrijk deelt talentmanagement de eerste plaats met demografische vraagstukken, in Spanje is dat het geval met opleidingsmogelijkheden en in Rusland zijn de managers vrijwel alleen bezig met talentmanagement.
Diversiteit Door de grote instroom van immigranten, staat diversiteit overigens ook hoog op de agenda van de Europese manager. "Europese CEO's zijn het erover eens dat ze een demografisch probleem hebben, maar nog niet over de juiste strategie beschikken om dat op te lossen," stelt Rainer Strack, managing partner van BCG. "We leven in een periode van intellectueel eigendom en kennisgerichte ondernemingen; we leven in een vergrijzende samenleving; we leven in een internationale economie. HR-managers moeten deze uitdagingen onder ogen zien en beseffen dat menselijk kapitaal de sleutel tot succes is," voegt Hans Böhm, secretaris van de EAPM daaraan toe.
Stephen Steijger auteur boek: Zo word je een optimaal talent
|
|
21
-
06
-
2007
|
09
:
03
uur
We gaan steeds meer inzien dat talent door de hele organisatie zit en niet alleen in de (dure) bovenlaag met toppers. Gekscherend gezegd heeft Nederland ruim 16 miljoen talenten. Ik denk dat de agenda van HR-professionals de komende 10 jaar zich zal verleggen om meer met talentondernemerschap te doen bij de brede middenlaag van de beroepsbevolking.
Wilbert de Kroon
|
|
21
-
06
-
2007
|
10
:
33
uur
Diversiteit al een business case?
De reclame op t.v. waarin Mohammed zijn naam delete en vervolgens "Maarten de Vries" intypt onder zijn sollicitatiebrief, kent u wellicht? De niet-autochtoon ontmoet in veel gevallen nog barrières. En dat kan ook gezegd worden voor vrouwen, ouderen, enz. (zie bijvoorbeeld het artikel over de nieuwe vrouwelijke minister van financiën van Frankrijk in FD van vandaag).
In onze praktijk komen we nog regelmatig tegen dat diveristeit nog geen business case is, althans niet voor het lijnmanagement. Grote bedrijven hebben "diversity officers" en/of HR-managers die diversiteit hoog in het vaandel hebben staan, maar dat is niet genoeg. Bij veel organisaties zullen de "beslissers" meer oog moeten hebben dan tot nu toe voor de waarde van diversiteit. Meer oog voor diversiteit levert niet alleen winst op op het gebied van recruitement, maar ook winst op het gebied van bijvoorbeeld innovatie (zie onderzoek van The Catalyst, 2004, The Bottom Line: connecting corporate performance and [gender] diversity).
Wilbert de Kroon
Diemen & Van Gestel, in search of diversity!
jeroen Hensen
|
|
21
-
06
-
2007
|
14
:
04
uur
Het blijft belangrijk om erg zuinig te zijn op het menselijk kapitaal in een organisatie, zeker doordat de vergrijzing nu harder toe lijkt te nemen dan de vergroening. De manager als coach wordt vitaal en de manager als koppensneller fataal. In managementopleidingen mag veel meer nadruk komen op sociaal management naast de zakelijke kant. Ik zie nu in de praktijk teveel managers die op signalen van problemen erg primair reageren door de veroorzaker (?) een kopje kleiner te maken. Heeft hij of zij echter gekeken wat het verhaal van deze aangeklaagde persoon is. Het probleem zou wel eens echt ergens anders kunnen liggen en een superwaardevolle kracht met ook andere waardevolle talenten knikker je niet zomaar op straat.
Ga als manager ook niet in de reddersdriehoek zitten en laat eerst de klager en aangeklaagde onder jouw leiding eens gewoon communiceren over het probleem. Zaken komen veel genuanceerder te liggen en daarmee het probleem ergens anders dan mogelijk verwacht.
Als HRM-functionaris zing je niet mee in het koortje van de manager die op een verkeerd been staat zonder dat je het weet. Je stapt in een geweldige valkuil. Daarmee hoeft een aangeklaagde medewerker, die geneens helemaal schuld hoeft te hebben, niet als een Don Quichotte tegen windmolens te vechten. Zorg voor hoor, wederhoor en leer mensen geweldloos te communiceren en pas desnoods mediation toe. Als HRM functionaris ben je er voor alle partijen. Helaas zie ik te veel voorbeelden met desastreuse gevolgen voor het kapitaal van de organisatie.
Dus graag ruimte in Nederland voor talentmanagement
www.latenttalent.nl
Claudia Zech
|
|
21
-
06
-
2007
|
14
:
13
uur
Ik zie het als een uitdaging: de juiste talenten binnen Europa op de juiste plek krijgen. Steeds meer bedrijven fuseren met een bedrijf uit een ander Europees land. Hoe krijg je dáár dan de talenten? Je zou kunnen zeggen begin een goed recruitement beleid binnen je organisatie. Er zijn inderdaad bedrijven die een aanvraagformulier bieden op hun intranetsite en de ingeleverde data daadwerkelijk opslaan in een database. Helaas komt de organisatie vaak niet verder dan dat. Andere HR taken hebben vaak voorrang en dan is er geen tijd meer over de Europese HR zaken te stroomlijnen. Het bedrijf heeft dan nog de keuze de opdracht uit te besteden aan een multilingual service. Maar helaas zijn die ook nog niet zo ver in de europese samenwerking. Per land kunnen ze wellicht een oplossing aandragen maar niet het totaal grensoverschrijdende werk. Es gibt noch viel zu tun..pakken wir's an. .
Matthijs Goedegebuure, psycholoog/personal coach
|
|
21
-
06
-
2007
|
19
:
55
uur
Dit zou al jaren lang de grootste uitdaging voor managers moeten zijn. Management is in veel bedrijven verworden tot een sturingsmechanisme om de klant zo snel mogelijk op zijn wenken te bedienen. Echt management begint niet bij de klant, maar bij de mensen in de organisatie: wat hebben ze in huis, hoe kun je dit benoemen en in kaart brengen, hoe creeer je in iemands taken ruimte voor zijn talenten, hoe help je mensen over angsten en weerstanden heen om hun talent uit te buiten? In mijn werk als personal coach en teamcoach ben ik iedere keer weer verrast door de boost die dit op een team of organisatie zet.
Talent zit in practisch ieder mens. Natuurlijk wil het bedrijf toptalenten aan zich binden. Natuurlijk zijn er methoden nodig voor het in kaart brengen van talent en een beleid om talenten optimaal te benutten. Iedereen vindt het geweldig om op zijn kwaliteiten en talenten aangesproken te worden en om die te gebruiken. Dit geldt niet alleen voor toptalenten! Talentenmanagement? Een mentaliteit die van hoog tot laag in het bedrijf als 'geest' aanwezig moet zijn. Het management en de medewerkers zijn samen verantwoordelijk voor het scheppen van een sfeer waarin openlijk gezegd kan worden wat gezegd moet worden én iedereen op zijn kwaliteiten kan worden aangesproken. Houd bij het samenstellen van teams rekening met elkaars kwaliteiten, zodat mensen kunnen doen waar ze goed in zijn! De resultaten zijn opzienbarend.
Als ik dergelijke artikelen lees moet ik altijd weer even zuchten. Vanuit mijn persoonlijke optiek is 'Talent Management' niet meer of minder dan te zorgen dat je de 'kernkwaliteiten', lees feitelijk 'de persoonlijke latente eigenschappen' koppelt aan de ervaringsrichting van de persoon.
Die ervaringsrichting is eenvoudig inzichtelijk te maken. CV en opleidingsrichting dan wel niveau. Wat een uitdaging blijft, voor velen die schermen met om het even welke methodiek, is het inzichtelijk maken van de latente eigenschappen.
Al jaren doen we testen en onderzoeken naar die testen uitvoeren en telkens komen we weer tot dezelfde conclusies. De methodieken zijn een momentopnamen, ja u leest het goed, ze zijn 'kneedbaar' door de persoon van wie ze worden afgenomen, Google even en u begrijpt wat ik bedoel, voor het uitvoeren van die methodiek verlangen al die methodieken de actieve participatie van een kandidaat.
Persoonlijk heb ik dit soort discussies al menigmaal gevoerd met mensen die zich 'ter zake kundig' noemden. Dit mag u zien in een brede varieteit namelijk van psycholoog tot de jongedame van een werving en selectiebureau die een 'persoonlijkheidstestje' afnam om mij te vertellen wat aldus weer niet klopte.
Soit, we kunnen op elke slak zou leggen natuurlijk maar in alle eenvoud stel ik in dergelijke situaties altijd drie hele simpele vragen;
1. Is de actieve persoonlijke participatie van een persoon/kandidaat verlangd?
2. Hoe oud is de methodiek die wordt gehanteerd?
3. Kunt u als 'afnemer' een juistheidspercentage garanderen van meer dan 50%?
Als vraag 1 en 3 negatief worden beantwoord en de 2e vraag een 'kluitje in het riet' discussie losmaakt die tot doel heeft een ander te overtuigen van het vernieuwende van de methodiek dan haak ik simpelweg met een minzaam hoofdschudden af.
Mensen zijn erg sterk, tenminste in dit opzicht, om twee zaken voor elkaar te krijgen.
1. Weer een nieuw wiel uit te vinden, en u weet hoe dat gaat als u tientallen malen een kopie van een kopie maakt met een kopieerapparaat.
2. Een ander van eigen gelijk, lees methodiek, te overtuigen. Sommigen kunnen hiermee door manipulatie anderen enorme schade toebrengen.
Hoe het ook zij, als u gaat voor juistheid en kwaliteit hoeft niemand te roepen dat het hier 'talent management' betreft maar gewoon en simpel het te doen met de natuurlijke persoonlijke aanleg van de persoon.
Kan die met een minimale zekerheid van 75% worden vastgesteld? Absoluut alleen niet met alle methodieken van de laatste 50 of 60 jaar, dan wel een afgeleide daarvan, bij elkaar.
Dat is door testen en proefondervinding al jaren duidelijk. Maar we blijven optimistisch.
Ik zie hier een reactie waar ik me volledig achter kan scharen. Niek Heining is een van de weinigen die de spijker werkelijk op de kop slaat. De termen schieten de grond uit waar je bij staat en iedereen mag daar weer een plasje over doen.
Tot nu toe zie ik maar weinig werkelijk gebeuren die zich werkelijk richt op de individuele persoonlijke kwaliteiten en de AANSLUITING op de ander[en] binnen de organisatie. Hoe dit komt? Verschillende redenen.
De belangrijkste is hoegenaamd dat er geen eenduidige methodiek wordt gehanteerd die dit mogelijk maakt. Sterker nog, ik durf hier gewoon te stellen dat die wel bestaat maar men hier geen weet van heeft omdat...... en dat is veel verontrustender, men graag vaak van eigen gelijk is overtuigd, men graag anderen manipuleert, men anderen graag in een bepaalde richting in beweging zet etc etc.
Persoonlijk en minder aardige kijk op veel gang van zaken wellicht maar ik spreek dan ook graag uit eigen ervaring. Bij het begin beginnend is Aansluiting op elkaar, binnen de organisatie alleen maar mogelijk wanneer men de persoonlijke kwaliteiten van de betrokkenen inzichtelijk kan maken.
Dit laatste betekend niet dat je mensen 'moet kneden tot'..... onder welke verfoelijke noemer of hypewoord of buzzword of whatever. Dit zie ik in meer dan 90% van de gevallen gebeuren.
Wil je werk maken van werkelijke doelmatige persoonlijke assessment moet je bij het begin beginnen. De persoon en een onafhankelijk werkende methode die manipulatie en 'aannames' uit sluit. Dan ben je op de goede weg. Nu op zoek naar die tool.
Helaas zie je in deze tijden van crisis de investeringen in de ontwikkeling van medewerkers als eerste sneuvelen. Terwijl het toch de kern is van organisaties. Of je het nu talentmanagement, personeelsbeleid, competentiegericht leren of leiderschap noemt. Die vele begrippen maken overigens wel een ding duidelijk: blijkbaar houdt het ons bezig. Het ei van Columbus is nog niet gevonden met betrekking tot het aloude binden en boeien van medewerkers en iedereen is ernaar op zoek. De vraag is of dit 'ei' gevonden kan worden. Geen organisatie is hetzelfde en geen mens is hetzelfde. Het boek van Jim Collins (Good to Great) is in deze tijd weer actueel: als je na de crisis boven het maaiveld wil uitsteken, is het van belang nu de juiste mensen op de juiste plek te zetten. Een hele organisatie optimaal krijgen lukt niet, maar een kritische massa creeren van mensen die ervoor willen gaan zou elke organisatie moeten lukken. En bij elke organisatie heb je weer ander type, zeg andere talent nodig die je kritische massa vormt.
Zet dus al je energie op het zoeken van goede mensen, dan scheelt dat weer in je talentmanagement. Een goed talent kan zichzelf vaak heel goed managen.
Femke Lans
