27 oktober 2006 -
Een manager die te assertief is, is net zo schadelijk als één die niet assertief genoeg is. Hoewel charisma, intelligentie, drive en nauwgezetheid stuk voor stuk belangrijke kenmerken van goede managers zijn, bepaalt de mate van assertiviteit of iemand zal slagen of falen als leidinggevende.
Ze baseren hun resultaten op observaties gedurende de cursussen organisatiegedrag die ze geven aan de Columbia Business School. De cursisten krijgen daarin steeds de opdracht om anonieme feedback te genereren op hun leiderschaps- en managementstijl van hun ex-collega's.
Nummer één Uit analyse van gegevens die de onderzoekers over een periode van drie jaar op deze manier verzamelden plus de beoordeling van de cursisten over hun eigen managers, bleek dat overmatige of inadequate assertiviteit steeds als nummer één uit de bus kwam op de lijst van slechte leiderschapskwaliteiten. "Steeds opnieuw kwam een teveel of gebrek aan assertiviteit naar voren in de evaluatie van de zwakke punten. Het wordt twee keer zo vaak genoemd als gebrek aan intelligentie, nauwgezetheid en charisma samen," zegt Flynn. "Toch komt het onderwerp nauwelijks ter sprake in de onderzoeksliteratuur."
U-vorm De onderzoekers ontdekten een soort 'omgekeerde U-vorm' in de relatie tussen iemands assertiviteit en leidinggevende vermogen: tot een bepaald punt wordt assertiviteit positief beoordeeld, daarna daalde de waardering juist. Te weinig is dus niet goed, maar teveel ook niet. Als mensen té assertief zijn overheersen de negatieve consequenties daarvan (gekwetste mensen en beschadigde relaties) de positieve gevolgen (het feit dat de klus geklaard is). Aan de andere kant blijven ook de gevolgen van teveel passiviteit – het onvermogen doelstellingen te behalen – beter hangen dan de harmonie die op die manier bewaard wordt.
Gulden middenweg "De slechte gevolgen van teveel of te weinig assertiviteit vallen veel meer op dan de goede," concludeert Flynn. "Het is dan ook essentieel voor managers om de gulden middenweg te vinden: de dingen gedaan krijgen én de goede verhoudingen bewaren. En dan bedoelen we niet dat een goede leider altijd gemiddeld assertief moet zijn, maar eerder dat hij weet wanneer hij zijn zin door moet drukken en wanneer hij zich juist beter op de achtergrond kan houden. Het gaat er met name om te weten wat de invloed van je gedrag op anderen is. En dit blijkt makkelijker voor de passieven dan de agressieven. Mensen die niet erg assertief zijn, weten vaak heel goed dat ze te passief zijn en dat ze over zich heen laten lopen. Agressieve mensen daarentegen hebben vaak geen idee hoe ze overkomen bij anderen. Eerlijke en anonieme feedback kan dan een zeer nuttig hulpmiddel zijn."
De conclusie in het kopje "de gulden middenweg" spreekt mij erg aan. Natuurlijk gaat het met name om te weten wat de invloed van je gedrag op anderen is. Dit is toch al zo oud als de weg naar Rome en waarschijnlijk ouder. Hiervoor is geen onderzoek meer nodig lijkt mij; deze conclusie had ook zonder dit onderzoek allang getrokken kunnen worden.
Het woordje "te" is toch nergens goed voor of is dat weer te stellig.....
Interessanter zijn de vaststelling en verder onderzoek naar de meest succesvolle wijze van het overbruggen van de "knowing-doing gap" (uiteraard situationeel gebonden). Mensen weten allang dat er een groot belang ligt in het herkennen van het effect van je eigen invloed op anderen. Ook weten mensen allang dat zij dit effect kunnen beïnvloeden. Meer theoretische kennis zal echter niet op zichzelf bijdragen aan verbetering van samenwerking, van resultaten en andere te verbeteren onderwerpen. Gedrag en het effect daarvan op anderen is daarin een belangrijke sleutel.
Het Behavioral Business Institute heeft onlangs een onderzoek uitgevoerd naar de veranderbaarheid van individueel gedrag en de randvoorwaarden (zoals feedback) die daarbij wenselijk zijn. De resultaten zijn nog niet geheel bekend, doch reeds nu kan worden vastgesteld dat het oefenen van gewenst gedrag meer zoden aan de dijk zet dan alleen aandacht voor meer kennis.
Er is dus nog veel te doen voor daadwerkelijke specialisten in gedragsverbetering en daar zijn er niet zo veel van in Nederland. Analisten en onderzoekers zijn er genoeg, één ogen in het land der blinden ook; werkelijk specialisten die een gedragsverbetering bij anderen kunnen bewerkstelligen zijn er veel minder.
Tot slot iets over de mogelijkheden van anonieme feedback. Daarin geloof ik in het geheel niet als het de indviduele feedback betreft. Feedback wordt altijd door de ontvanger geplaatst in de context van dat moment. Anonimiteit onttrekt de feedback volledig uit een bepaalde beïnvloedingsfeer, leidt niet tot het zien persoonlijk voordeel en geeft minder waarde aan de feedback.
Veel meer beïnvloeding tijdens en na het geven van feedback ontstaat door de vorm waarin feedback wordt gegeven. Hiervoor zijn uitstekende cursussen, waarin wordt geleerd om eens op te houden met het negatieve uit te vergroten zonder daar een alternatief voor neer te zetten en zonder daarvoor het voordeel van de ander (die zich kennelijk kan verbeteren) te (laten) benoemen.
heer R. Weijmans
|
|
27
-
10
-
2006
|
12
:
44
uur
Ja ik deel die mening. Een goede manager valt niet op, en kan gezien worden als iemand die faciliteert. Maar hij/zij is er, als de medewerkers een beroep op hem/haar willen doen. En niet te vergeten, weet ook op zijn tijd het juiste schouderklopje te geven, en zorgt voor een plezierige werkomgeving. Want dat brengt extra rendement op. Zijn al diverse onderzoeken in verricht!
C.H.(Ron)Weijmans AA MBA
AdviSum managementconsultants (Tiel)
heer Noël Maes
|
|
27
-
10
-
2006
|
15
:
54
uur
Deze stelling krijgt enkel een waarde om er een oordeel over te hebben wanneer de definitie van "assertiviteit", waarmee de onderzoekers gewerkt hebben, gekend is. Indien de definitie alsvolgt zou luiden
"assertief zijn is zeggen en tonen wat uw mening is met respect voor de mening van de anderen en met het doel tot een win-win besluit te komen" dan heb ik het wel moeilijk met het aanvaarden van de stelling. Nieuwsgierig dus wat hun assertiviteit wil zeggen.
leenaerts_mark@hotmail.com
|
|
29
-
10
-
2006
|
18
:
51
uur
Ik ben het volkomen met de heer Vorenkamp eens: er wordt weer eens een gigantische open deur ingetrapt. Een beetje common sense moet toch voldoende zijn om te kunnen conluderen dat een manager die TE assertief is mensen tegen het hoofd kan stoten.
Leuk en aardig hoor, al die onderzoekjes naar te voorspellen variabelen, maar voor wie zijn ze informatief? Niemand? Voor wie worden ze dan nog gehouden? De onderzoekers (hun portemonnee)?
Wesley
|
|
28
-
05
-
2010
|
13
:
29
uur
Ik heb de training assertiviteit gevolgd bij Schouten en Nelissen ((Klik hier) en moet zeggen dat dit me enorm helpt in het dagelijkse management. Assertiviteit heeft alles te maken me balans.. té is natuurlijk nooit goed!
Ik denk dat er veel assertiviteitstraining worden aangeboden waarbij de nadruk ligt op jezelf in de picture plaatsen. Ik ben echter van mening dat je jezelf beter assertief kunt opstellen zonder jezelf daarmee in de picture te zetten. Hoge bomen vangen nu eenmaal veel wind!
Een interessant onderzoek! Logisch, als je het zo leest. Dit geldt in zeker opzicht ook voor de gewone man. Te assertief wordt niet gewaardeerd en met een passieve houding maak je jezelf niet gelukkig en anderen soms wel (in tegenstelling tot het zakenleven, waar men dat dus niet waardeert.
De term ''te assertief'' is op zich al bijzonder. Als je uitgaat van de veelgehoorde definitie van assertiviteit (opkomen voor jezelf met behoud van respect voor de ander) dan bestaat dit volgens mij niet. Bottomline is uiteraard van belang dat je als manager niet agressief moet optreden. Wanneer je dat toch doet, is het doorgaans een teken van zwakte aangezien je dan agressie nodig hebt om je zin te krijgen.
