Conflicten vaak veroorzaakt door tegengestelde belangen
4 oktober 2006 -
"Conflicten in organisaties komen vaak voort uit tegengestelde belangen." Dit zegt Carsten Dedreu van de Universiteit van Amsterdam, die heel wat wetenschappelijk onderzoek omtrent het thema heeft gepubliceerd. "Denk aan de belangenstrijd tussen managers die budgetten naar hun afdeling willen halen. Als dat mislukt, heeft dat gevolgen voor hun status.
Ook het streven naar een positief zelfbeeld leidt vaak tot conflicten. De beste, slimste, mooiste willen zijn, leidt immers tot rivaliteit en dus tot botsingen. Verder lokken verschillende visies op zaken als marktbenadering en strategie geregeld conflicten uit.
Conflicten binnen organisaties zijn bijna altijd terug te voeren op één of méér van die drie factoren. Toch heeft het weinig zin om conflicten in de kiem te smoren, want als op een open, constructieve manier met conflicten wordt omgegaan, worden bedrijven er juist beter van. Onderlinge botsingen liggen namelijk vaak aan de basis van positieve veranderingsprocessen in organisaties.
Omgaan met conflicten "Omgaan met conflicten kun je leren", aldus Dedreu, "Ten eerste door wrijvingen niet altijd persoonlijk op te vatten. Een open, zakelijke houding is veel beter. Hoe je dit aanpakt, kan je leren in cursussen onderhandelen of leiding geven. Ook op de werkplek zelf kunnen mensen heel wat van elkaar opsteken. Wat absoluut helpt is een open klimaat te creëren waarin conflicten niet erg of eng, maar leuk en spannend zijn. In organisaties waarin medewerkers voortdurend op een individuele, relatieve manier worden afgerekend, zijn ze elkaars rivalen en overheerst een negatieve sfeer. In een omgeving waarin een coöperatieve teamspirit heerst, worden conflicten daarentegen vaker op een positieve manier opgelost."
Bron:Vacature, Express.be
Het is inderdaad gek dat het omgaan met conflicten niet als basiscompetentie voor de manager wordt geeist.
Ik train veel MT team's die graag wat meer vaardigheden willen hebben m.b.t. de managment interventies. In 8 van de 10 trainingen doe ik toch andere dingen.
Door het gebrek aan vertrouwen, conflicten, commitment en verantwoordelijkheid worden resultaten niet behaald. Het ego van de individuele manager staat boven het groeps ego. Persoonlijk vind ik dit de grootste valkuil van een manager.
Managers die conflicten uit de weggaan zullen ook nooit commitment krijgen, laatstaan resultaat.
Arjan Oostmeyer, www.back2basic.nu
hannie kraan
|
|
6
-
10
-
2006
|
09
:
44
uur
Omdat ik mij gespecialiseerd heb in hulp bij conflicthantering wordt mijn hulp (KracoConsult) nog wel eens ingeroepen.
Vaak tref ik dan situaties aan van vastgelopen conflicten. De juristen zijn al ingeschakeld (voor advies) hoewel iedereen zegt het conflict liever onderling op te willen lossen.
Het is van het grootste belang om bij een mogelijke conflictsitustie zo snel mogelijk in gesprek te zijn met betrokkene(n) en manager. Bega vooral niet de fout om te gaan onderzoeken wie er gelijk heeft maar onderzoek ieders rol in dit conflict en de oplossing. Er zijn in dat stadium drie belangrijke vragen ;
- wat is de kern van het conflict
- wat was ieders aandeel in het ontstaan van dit conflict
- wat is ieders aandeel in het oplossen van dit conflict
De afspraken moeten goed worden vastgelegd en er zal direct een nieuwe afspraak moeten worden gemaakt om te kijken wat het resultaat is van de gemaakte afspraken
Hannie Kraan
KracoConsult
Francine ten Hoedt
|
|
4
-
10
-
2006
|
09
:
33
uur
Niet alleen belangentegenstellingen, verschil in visie of het oppoetsen van het eigen zelfbeeld leiden tot conflicten in de organisatie, maar vooral het gebrek aan kennis over conflicten en de processen die daarbij een rol spelen, maken dat conflicten in organisaties kunnen doorwoekeren tot onsmakelijke situaties.
Wat mij verbaast, is dat de competenties conflictvaardig, conflictmanagement en conflictcoaching nog steeds niet als gewenste basiscompetenties van de manager worden beschouwd. Daardoor wordt het adequaat omgaan met conflicten geen onderdeel van het instrumentarium om de doelstellingen van de organisatie te realiseren. Terwijl goed begeleide conflicten positieve resultaten opleveren, die meetbaar en inzichtelijk zijn.
Conflictvaardigheid valt ook te leren met ons "Spelen met Conflicten", vijf kaartspellen om de competentie conflictvaardig te versterken. Tot nu toe is er in alle workshops veel afgelachen, veel herkend van zichzelf en elkaar en hebben de deelnemers inzicht verkregen in hun eigen conflictgedrag (www.spelenmetconflicten.nl).
En als laatste tip: de beide boeken van Marijke Lingsma en mij over conflictcoaching, zijn net in herdruk verschenen en worden deze maand door Managementboek met korting aangeboden.
L.M.Onnekink
|
|
22
-
08
-
2007
|
11
:
58
uur
Als een veel gevraagd consultant bij conflicten begrijp ik nog steeds niet waarom ''men'' zo moeilijk doet over conflicten. Uiteraard kunnen conflicten ontstaan bij tegengestelde belangen. Dedreu houdt hierover een relaas dat als je er gewoon over na denkt, wel min of meer een open deur intrappen is. Francine ten Hoedt merkt terecht op dat het relaas van Dedreu niet volledig is. In de gehele discussie rond conflicten komen dit soort verschillen van inzichten vaak naar voren. Daarbij valt het mij op dat iedereen het woord conflict gebruikt, maar geen definitie geeft van hetgeen hij of zij daaronder verstaat. Een conflict start ten alle tijden met een verschil van inzicht. Zodra men dit verschil van inzicht gaat bestrijden is er een coflict ontstaan en dienten gevolge is het voor de partijen ( dit kunnen er meer dan twee zijn ) duidelijk dat er een verschil van inzicht is. Die duidelijkheid kan vluchtgedrag,acceptatiegedrag en strijdgedrag als gevolg hebben. Vooral de laatste vorm van gedrag leidt tot dat wat de meeste mensen een conflict noemen; namelijk de uitbarsting. Dit openlijk met elkaar strijden kan een organisatie schaden en dan worden er allerlei consultants, waaronder ook ik, ingehuurd om dit op te lossen. Veelal wordt het conflict niet opgelost omdat de consultant etc. zich focust op de uitbarsting. De taak van een consultant, mediator of welke mooie titel er ook gehanteerd wordt, is niet het uit de weg ruimen van de uitbarsting, maar de voorwaarden scheppen voor partijen om het verschil van inzicht te willen bijleggen of er zonder verder strijd te leveren mee verder gaan. Deze min of meer simplistische benadering van conflictinterventie maakt dat de consultant niet blijft denken in oplossingen, maar gaat inventariseren welke verschillen van inzicht de basis vormen van het conflict. Vervolgens wordt onderzocht of partijen daar hetzelfde beeld over hebben. In de praktijk blijkt dat dit uiterst zelden het geval is. Het is juist dit verschil in beeld dat het conflict levend houdt. De volgende stap voor de consultant is dan ook de beelden van de partijen over het verschil van inzicht éénduidig te maken. Als dit beeld voor partijen éénduidig is dan wordt er veelal een concensus gevonden om zodanig met elkaar om te gaan dat het conflict niet verder uitbarst of men komt tot het inzicht dat er geen conflict hoeft te zijn. Deze simpele aanpak werkt in 99% van de gevallen. De kern van deze aanpak is dat een consultant begrip heeft, en toont, voor het feit dat mensen anders over dingen kunnen denken en dat de waarheid veelal niet verder dan het eigen beeld is dat men over een bepaalde zaak heeft.
Niet voor niets geven wij in onze boeken als definitie van een conflict:
''Een conflict is een botsing van waarheden die niet in een verhaal passen.''
Conflictoplossing is dan gelegen in het oprekken van het verhaal zodat de waarheden er wel inpassen.
Overigens ben ik er fervent voorstander van dat managers bij hun strategie- en visiebepaling ook de gewenste wijze van omgang met conflicten in de organisatie meenemen. Niet om conflicten te voorkomen, daarvoor zijn ze te nuttig, maar wel om je medewerkers onnodige pijn en verdriet te besparen en jezelf een hoop tijd en energie. Als manager heb je toch wel iets beters te doen?
