Digitale transformatie draait om optimale klantervaring
23 september 2016 -
Onder de druk van de digitale transformatie verliezen veel bedrijven een belangrijk doel uit het oog: het neerzetten van een zo goed mogelijke klantbeleving. Dat is een gemiste kans.
Het optimaliseren van de klantbeleving is geen eenvoudige opgave. In deze digitale economie verloopt het contact tussen het merk enerzijds en de klant anderzijds vrijwel volledig digitaal. Van menselijke interventie is nauwelijks sprake. "Dat noem ik de faceless organisation," zegt Dave Anderson. Hij is werkzaam bij Dynatrace als VP Marketing. Zijn werkgever is gespecialiseerd in de optimalisatie van de digitale customer experience. "Ik vergelijk het vaak aan de hand van mijn vader. Hij runde 30 jaar lang een kluswinkel en kende alle klanten bij naam. Hij had direct contact op de winkelvloer en wist precies wanneer ze tevreden waren, of juist niet. De klantbeleving had hij daardoor grotendeels zelf in de hand. Dat is nu wel anders. Organisaties moeten vrijwel blind vertrouwen op digitale systemen."
Veel organisaties hebben volgens hem daardoor geen scherp beeld van de factoren die de klantervaring bepalen. Laadt de webshop ook in het platteland van Azië vlot? Welke foutmeldingen komen klanten tegen? Kunnen ze überhaupt overal ter wereld inloggen? Daarnaast zijn gebruikspatronen vaak onbekend, zodat de organisatie daaruit geen lering kan trekken.
Direct verband met omzet
Dat is zonde, want juist dergelijke factoren zijn van directe invloed op de omzetcijfers. Uit onderzoek van het Amerikaanse Nodstrom blijkt dat een halve seconde vertraging in de laadtijd van de webshop resulteerde in een omzetdaling van elf procent. "Bijna de helft van alle gebruikers haakt af bij een laadtijd langer dan drie seconde," vult Anderson aan. "Verbeteringen in de snelheid van de webshop voelen organisaties vaak direct in hun portemonnee. Maar dan moet de organisatie wel weten waar de bottleneck zit."
Een heet hangijzer in de optimalisatie van de klantbeleving is vaak de onduidelijkheid rondom de ‘ownership’. Wie is verantwoordelijk? Marketing, IT, of operations? "Iedereen draagt een stukje bij. Het probleem is dat teamwork op dit gebied vaak ontbreekt. Organisaties zouden een eindverantwoordelijke voor klantbeleving moeten aanstellen. Of op zijn minst intensief laten samenwerken," zegt Anderson.
Totaalplaatje ontbreekt
Het probleem is dat afdelingen vaak geen zicht hebben op data anders dan die van de eigen afdeling. "De ontwikkelaars verhelpen bugs in de app, marketing optimaliseert conversie op de landingpage, operations zorgt voor een vlotte afhandeling van een bestelling. Maar een totaalplaatje van de klantervaring ontbreekt, dus ook de mogelijkheid om duidelijke prioriteiten te stellen en zaken op elkaar af te stemmen. Anderson: "Waarom zou het ontwerpteam de gebruiksinterface van een app optimaliseren als tien procent van de inlogpogingen mislukt?"
Volgens Anderson sluipt al tijdens de ontwikkeling van een innovatie dat silodenken erin. Met een suboptimale klantervaring als gevolg. "Neem bijvoorbeeld het security-aspect. Een security officer zal altijd veiligheid centraal stellen en daarbij gebruiksgemak minder hoog prioriteren. Maar dan gaat hij misschien wel voorbij aan de wensen van de klant op het gebied van functionaliteit of gebruiksgemak."
Voor een goede gebruikservaring zijn volgens Anderson multidisciplinaire ontwikkelteams erg waardevol. Iedereen moet daarin zijn zegje kunnen doen. "Zo’n team moet van tevoren gezamenlijke doelen voor de klantbeleving stellen. Tijdens het ontwikkeltraject moet iedereen die gezamenlijke doelen in de gaten houden. Alleen dan krijgt u een goede balans tussen alle aspecten."
Balans tussen tempo en tevredenheid
Naast een bedrijfsbrede aanpak van innovatieprojecten is ook het juiste tempo van doorslaggevend belang. Het tempo van startups is lastig bijbenen voor de gevestigde orde. Een snelle go-to-market mag niet ten koste gaan van de klantbeleving. Haast kan leiden tot ontwikkelfouten en een te snelle groei tot capaciteitsproblemen. Digitale diensten die vaak crashen of onbereikbaar zijn, schaden de klantbeleving en het imago van het merk.
Een goede balans tussen snelle ontwikkeling en betrouwbare werking is dan ook cruciaal. Pokémon Go is volgens Anderson een goed voorbeeld. "De ontwikkelaar heeft de game eerst alleen in de VS vrijgegeven. Aan de hand van feedback zijn verbeteringen doorgevoerd. Daarna volgde pas de wereldwijde release," aldus Anderson. "Uiteraard is het juiste tempo en de strategie sterk verschillend per branche en doel. Gebruikers van missiekritische en/of betaalde services zijn uiteraard minder vergevingsgezind."
Tweesnelheden
Het ontwikkeltempo van nieuwe diensten is slechts een helft van het tempo-aspect. De strategie voor de eigen infrastructuur is minstens zo belangrijk. Anderson gelooft in het principe dat Gartner ‘Bi-Modal IT’ noemt. "Daarbij hanteert een organisatie twee snelheden voor de ontwikkeling. Het backend moet toegerust zijn op stabiliteit, en kent een relatief traag ontwikkeltempo en grote nadruk op uptime. De ontwikkeling van alles waar de klant rechtstreeks mee interacteert moet op een hoger tempo liggen," verduidelijkt Anderson. "Er zijn organisaties die daarvoor een startup oprichten. Dat heet het ‘incubator’-model en kan helpen met het doorbreken van de tempobeperkingen van een grote organisatie. Het beste van beide werelden."
Geen controle
Organisaties zullen altijd blijven dealen met factoren die de klantbeleving van hun product of dienst negatief beïnvloeden, maar waar ze zelf geen invloed op kunnen uitoefenen. Bijvoorbeeld internetsnelheden, of simpelweg een technisch mankement op het device van de klant. Aan ‘daar kunnen wij niks aan doen’, of ‘wij zien bij ons geen problemen’ hebben gebruikers echter een broertje dood. "Juist zicht op die externe factoren zijn van belang voor de doorontwikkeling van een service. Wanneer de doelgroep beschikt over matige mobiele internetsnelheden, dan moeten de ontwikkelaars daar de technologie op aanpassen. Bijvoorbeeld door een app te voorzien van offlinemogelijkheden. Bovendien verwachten klanten heldere antwoorden bij problemen, zeker op social media. Ook als het niet aan de dienst zelf ligt. Die service moet een organisatie gewoon kunnen bieden, ook dat hoort bij een goede klantbeleving."
