1 oktober 2013 -
Terwijl de tegenwind van de crisis guurder is dan ooit en de prestatielat alsmaar hoger wordt gelegd, werkt Nederland op halve kracht en laat het veel kansen liggen. Ruim de helft (51 procent) van de menselijke energie lekt weg uit organisaties. Slechts één op de vijf werknemers (negentien procent) is energiek gestemd en bereid om er extra tandje bij te zetten. Meer dan een derde (38 procent) vindt het allemaal best zoals het momenteel gaat en ruim een derde (34 procent) werkt zich een slag in de rondte, zonder dat dit veel resultaat oplevert.
Bijna één op de tien werknemers is helemaal afgehaakt. Dit zijn de onthutsende cijfers uit een door bureau Integron in samenwerking met Hans van der Loo verricht onderzoek onder ruim 1.800 Nederlandse werknemers in alle branches en van alle leeftijden. De grap van de manager die gevraagd naar het aantal mensen dat er in zijn bedrijf werkt ‘ongeveer de helft’ noemt, blijkt op waarheid te berusten.
Lagere prestaties
Omdat energieverlies zich automatisch in lagere prestaties vertaalt, is dit slecht nieuws. Om een indicatie te geven van het potentieel dat momenteel in Nederland als gevolg van energieverlies onbenut blijft: van de betrekkelijke kleine groep energieke werknemers zegt 70 procent het beste uit zichzelf te halen. Bij de resterende werknemers ligt dit percentage ergens ronde de 25 procent. Die hogere inzet van energieke werknemers vertaalt zich in resultaten die minstens veertien procent hoger liggen dan gemiddeld. Wat dit voor de Nederlandse economie betekent, wordt later in het artikel duidelijk.
Waar komt dit energieverlies in organisaties vandaan? Het onderzoeksrapport laat eerst waar het niet vandaan komt. Het komt niet omdat werknemers onvoldoende bevlogen zijn of onvoldoende met elkaar zouden samenwerken. Hoewel het natuurlijk altijd beter kan, zijn de resultaten in vergelijking met bijvoorbeeld Amerikaans of Brits onderzoek betrekkelijk positief. Het probleem ligt op twee andere vlakken. Ten eerste blijkt dat werknemers in Nederland nauwelijks nog naar buiten kijken. De focus ligt blijkbaar op interne besognes. De deuren en ramen zijn gesloten: slechts een op de tien werknemers zegt een sterk oog voor verrassende trends in de omgeving te hebben. Waar prikkels van buitenaf geen stimulans zijn om in beweging te komen, gaat uiteraard energie verloren. Maar dat is niet alles. Er is namelijk nog een tweede factor die tot fors energieverlies leidt: het ontbreekt aan lange termijnambities. Er is geen richting, de waan van de dag overheerst. En als die richting er wél is, wordt verzuimd om ambities in concrete gedragsvoornemens te vertalen. Er zijn dan wel strategische doelstellingen, maar die staan op papier en niemand weet wat ze ermee moeten doen. Het item ‘ik word geïnformeerd over de gekozen strategie’ wordt door werknemers dan ook met het lage gemiddelde cijfer van 6,2 gewaardeerd.
Meer en minder energie
Uiteraard is de energiemisère niet overal even groot. Er zijn branches waar het beschikbare energiepotentieel bovengemiddeld wordt benut (professionele dienstverlening), maar daar staan ook weer sectoren tegenover waar dat beduidend slechter gebeurt (financiële dienstverlening, transport, bouw, installatie). Ook als men kijkt naar functieniveaus ziet men enorme verschillen. Zo zegt 58 procent van de directieleden en het hogere management energiek en positief gestemd te zijn. Op het niveau van het middenmanagement is dat percentage nog niet de helft en op de werkvloer is het veertien procent. Geslonken. De verschillen kunnen nóg verder uitvergroot worden, wanneer de best en de slechtst scorende respondenten tegenover elkaar worden geplaatst. De groep met extreem weinig energie zegt uitsluitend negatief over zijn organisatie te denken, geen enkel vertrouwen te hebben in zijn leidinggevenden en nauwelijks enig toekomstperspectief te zien. Een extreem beeld? Ja, maar het gaat wel op voor ongeveer 40.000 werknemers in Nederland. Hoe anders is het gesteld bij werknemers die extreem hoog qua energie scoren. Die zijn juist zeer positief over hun organisatie, hebben veel vertrouwen in hun leidinggevenden en zien juist volop toekomstmogelijkheden. Gelukkig is deze groep groter, namelijk 350.000 werknemers.
Energieverlies vertaalt zich in lagere prestaties. Vertaald in cijfers: wanneer bedrijven en organisaties in staat zouden zijn om het energieverlies tot aanvaardbare proporties te beperken, zou het BNP met maar liefst 41 miljard euro stijgen. Dat is bijna het zevenvoudige van wat er momenteel aan bezuinigingen op tafel ligt.
Beter benutten van energiepotentieel
Hoe kan het energiepotentieel dat momenteel ongebruikt verloren gaat beter worden benut? In de eerste plaats doordat organisaties zich beter bewust zijn van het belang van energie voor prestatieverbetering. In de sport weet men dat allang, maar in organisaties is ‘energiemanagement’ nog steeds een blinde vlek. Daarnaast zou er meer aandacht gegeven moeten worden aan ‘zachte’ energie- en prestatie bevorderende maatregelen. Nu gaat alle aandacht vaak uit naar structuren, systemen en harde controles. Dat gaat ten koste van aandacht voor medewerkers (in het onderzoek gewaardeerd met een 5,7), het bieden van doorgroeimogelijkheden (gewaardeerd met een 5,6) en het inspireren van medewerkers (een 6,4). Uiteindelijk leidt dit tot energieverlies. In de derde plaats moeten gerichte acties binnen organisaties worden ondernomen om het oog op de buitenwereld te verbeteren. Werknemers krijgen nu te weinig positieve prikkels vanuit de omgeving. In een tijd van snelle en ingrijpende veranderingen is dit ontoelaatbaar. Naast de blik naar buiten is ook het formuleren en nastreven van lange termijnambities een must. In organisaties en bedrijven wordt veel te ongericht gewerkt. De focus ontbreekt, waardoor de energie diffuus wordt benut. Het stellen van forse ambities en vooral ook het vertalen van daarvan in concreet gedrag is iets wat organisaties zich in versneld tempo eigen moeten maken.
Energieke en hoog presterende organisaties
Tot slot: zijn er ook organisaties die het qua energie en prestaties wél goed doen? Jazeker! Hoewel deze bedrijven niet direct in het onderzoek zijn betrokken, kan in dit verband verwezen worden naar grote en bekende ondernemingen als Google, Starbucks en Unilever. Maar ook betrekkelijke nieuwkomers als retailer Coolblue en bedrijven in de professionele dienstverlening als SAS en Ormit zijn voorbeelden van energiek en hoog presterende organisaties. Niet alleen tussen, maar ook binnen bedrijven bestaan vaak grote verschillen. Bij Rabobank is bijvoorbeeld sprake van een verschil van bijna 60 procent tussen de meest en de minst klantgerichte vestiging. De producten, de prijs en het merk zijn voor alle vestigingen identiek. Het verschil kan hem alleen maar zitten in energie en gedrag. Met die wetenschap dat het slecht gaat en beter kan, moet men aan de slag gaan, zeggen de onderzoekers in hun rapport.
De cijfers worden opnieuw bevestigd en de vraag die steeds weer rijst en maar niet wordt beantwoord is waarom personeelszaken niets doet met deze gegevens?
Men is druk om in de kantine de kroketten te vervangen door radijs, proefritten te maken met electrische auto's omdat dat zo goed is voor het milieu, de beste medewerkers te vervangen door achtergestelde groepen en te roepen dat het allemaal mensgerichter moet worden en mensen niet als productiefactor mogen worden beschouwd.
En ja, ondertussen gaan die mensen kapot omdat ze in een verkeerde functie zitten.
Richard de Wit
|
|
1
-
10
-
2013
|
10
:
28
uur
Inderdaad Ad. Anno 2013 en met al die super figuren van 22 jaar die ook alles beter denken te weten uit het bekende loi boekje is er geen enkele verbetering opgetreden.
Onderzoeksresultaten sluiten aan bij eerder onderzoek rond geluk op de werkplek. Zie (Klik hier)
Opvallend zijn de lage cijfers voor de aandacht voor medewerkers (in het onderzoek gewaardeerd met een 5,7), het bieden van doorgroeimogelijkheden (gewaardeerd met een 5,6) en het inspireren van medewerkers (een 6,4).
Op LinkedIn (Klik hier) vindt een interessante discussie plaats waar de verantwoordelijkheid van de werknemer en die van de leidinggevende/werkgever elkaar ontmoeten.
Wat interessant zou zijn om te weten is hoe de energie in andere (ons omringende) landen ligt. Als wij lager scoren dan de rest, dan hebben we een echt probleem.
Het probleem zit hem vaak in de leidinggevenden, die geven geen energiek voorbeeld, maar doen lekker populair mee met de klagers.
Hans van der Loo
|
|
1
-
10
-
2013
|
15
:
51
uur
Hoe het met energie in ons omringende landen is gesteld? In Duitsland, GB, Oostenrijk en Zwitserland worden energieverliezen tussen 40 en 60% gerapporteerd. Nederland zit met 51% precies in midden. In GB is wel op initiatief van grote bedrijven en overheid een platform 'Engage for Success' opgericht om energieverlies tegen te gaan. Idee voor Nederland? Ook interessant is om te zien dat oorzaken van energieverlies in andere landen vaak anders zijn. In GB bijvoorbeeld gaat veel energie verloren omdat er weinig betrokkenheid is. Die is in Nederland juist relatief hoog. Wij hebben meer probleem dat gezamenlijke ambities ofwel ontbreken ofwel te laag zijn. Generieke oplossingen zijn dus moeilijk. Wat wel als een punt boven water staat, is dat we er op halve kracht niet gaan komen. Laat OAD als afschrikwekkend en Unilever als hoopgevend voorbeeld fungeren van hoe je in deze tijden met energie koet omgaan!
Errol
Stel dat het in de omringende landen gelijk is, of slechter?
Dan gaan veel managers tevreden achterover leunen. We doen het niet zo slecht.
De echte manager gaat aan de slag en gaat een forse voorsprong nemen op het buitenland.Het gaat per slot om concurrentiekracht toch?
Ellen
|
|
1
-
10
-
2013
|
21
:
14
uur
@ Errol, waarom geef je aan dat het probleem vaak in de leidinggevenden zit?
In het artikel staat:
''Het probleem ligt op twee andere vlakken. Ten eerste blijkt dat werknemers in Nederland nauwelijks nog naar buiten kijken. ...
... Er is namelijk nog een tweede factor die tot fors energieverlies leidt: het ontbreekt aan lange termijnambities.''
Dit zijn interne persoonlijke zaken. Waar een leidinggevende wellicht wel iets aan kan doen, dmv motiveren, maar zeker niet alles. Het is niet allemaal de schuld van de leidinggevende.
Of ben jij wellicht een uit de groep met extreem weinig energie: ''De groep met extreem weinig energie zegt uitsluitend negatief over zijn organisatie te denken, geen enkel vertrouwen te hebben in zijn leidinggevenden en nauwelijks enig toekomstperspectief te zien.'' ...
Stefan van Aalst
|
|
2
-
10
-
2013
|
08
:
44
uur
Stel dat we het voor elkaar krijgen dat het energieverlies met de helft afneemt. Wat dan?
Neemt hierdoor de vraag naar consumptie toe? Haalt dit de huizenmarkt uit het drek? Is de economische groei van Nederland, Europe, de Wereld beperkt door het energieverlies? Of valt het energieverlies inperken onder de categorie electrische auto's uitproberen, radijsjes in de keuken krijgen?
@Hans,
Bedankt voor je verhelderende uiteenzetting.
@Ad,
De zelfgenoegzaamheid die jij benoemt, heeft ons mogelijk onze slechte positie bezorgd. We deden het toch altijd beter dan de rest?
@Ellen,
Misschien was ik wat kort door de bocht om de leidinggevenden de schuld te geven. Het is mijn eigen ervaring geweest dat - in de periode dat ik in loondienst was - een aantal leidinggevenden in slechte economische tijden hun medewerkers gingen demotiveren.
Nu ik sinds 2001 zelfstandig ben, is mijn energie toegenomen. Met name omdat ik nu mijn ei beter kwijt kan. Geen laag energie niveau, dat had ik wel toen ik in loondienst was.
Hans van der Loo
|
|
2
-
10
-
2013
|
12
:
35
uur
@Stefan van Aalst
Veelgehoorde vraag van managers, die jij ook stelt. Wat doet het ertoe of je veel energie hebt of niet. Met impliciete veronderstelling dat aandacht voor energie een irrationele luxe is (cf. jouw 'radijsjes'). Ik zal het met een paar cijfers aangeven. In vergelijking met werknemers met weinig energie zijn werknemers met veel energie 100% meer betrokken bij hun werk en organisatie, is de kans dat zij hun bedrijf aan andere aanbevelen 177% keer groter en de kans dat zij er alles aan doen om het beste uit zichzelf te halen is 84% groter. Dat is wat werknemers zeggen. Maar presteren ze ook beter. Jazeker. Een groei van 20% in energie gaat samen met een aantoonbare omzetstijging van 14%, productiviteitsstijging van 17%, stijging efficiency van 14% en klantloyaliteit van 12%. Het omgekeerde geldt trouwens ook: 20% minder energie leidt tot gemiddelde omzetdaling van 27%, daling van 19% in productiviteit en daling van 15% in klantloyaliteit. Energie is een aantoonbaar relevante factor. De keuze of je er aandacht wilt besteden heeft niets te maken met 'irrationeel geloof' maar alles met de vraag of je beter wilt presteren of niet. Met een bedrijf is het net zoals met een voetbalteam: als je op het niveau van een caféploeg wilt spelen, hoef je je geen zorgen te maken om het energieniveau van je spelers. Dat wordt anders als je op Champions Leagueniveau wilt meekomen. De vraag is dus: wat wil jij Stefan?
Hans van der Loo
|
|
2
-
10
-
2013
|
12
:
45
uur
@Errol
Interessant dat je aangeeft dat je meer energie hebt gekregen sinds je zelfstandig werkt. Autonomie (vermogen om eigen keuzes te maken en te doen waar je goed in bent) is een van de meest belangrijke drivers van energie, zo laat onderzoek zien. daar zit dan meteen ook een belangrijke verklaring voor energieverlies in organisaties: zeker in deze tijden van crisis worden de teugels alsmaar strakker aangetrokken en verdwijnt de autonomie van werknemers als sneeuw voor de zon. Gevolg: men gelooft het wel en men raakt gefrustreerd. Wie lef heeft stopt met werken bij de betreffende organisatie. Interessante video in dit verband staat op youtube:(Klik hier) In 3 dagen 8 miljoen keer bekeken! Bedrijf zal daar niet blij mee zijn...
Ellen
|
|
2
-
10
-
2013
|
17
:
00
uur
@ Hans, Geweldig filmpje! Maar ja, stel je neemt voor jezelf die beslissing (al dan niet met hulp van de werkgever) en dan zit je thuis en kom je niet aan de bak.
Het is nu een slechte tijd om thuis te zitten.
En ook om voor jezelf te beginnen.
Je moet eigenlijk het lef hebben om als alles wel goed gaat, maar niet geweldig, om dan de stap te zetten en dat geweldige te gaan zoeken.
Ik zei laatst nog tegen een klant: ''Mijn beroep (mensen met burn-out, fobie e.d. opknappen) zou niet nodig zijn, als we werk en geld eerlijker delen.
Niet alleen lekt de helft van de energie uit organisaties weg, wegens over- dan wel onderbelasting, ook gebruiken we maar de helft van de bevolking. Terwijl de ene helft zich kapot werkt (of niet dus), mag de andere helft niet mee doen... vreemde zaak lijkt me.
En dat, laat u zich niets wijsmaken, terwijl er werk en geld genoeg is! Er is m.i. maar één crisis in Nederland en dat is de momentele massa-depressie. Laten we samen deze crisis een halt toeroepen! Hoe? Lees mijn column 'crisis binnenkort voorbij'.
Stefan van Aalst
|
|
3
-
10
-
2013
|
10
:
06
uur
@Hans, leuke twist op de vraag:''Wil je stoppen met het slaan van je vrouw: ja of nee?''.
Je extrapolatie daar stel ik zware vraagtekens bij. ''Een groei van 20% in energie gaat samen met een aantoonbare omzetstijging van 14%''
14% omzetgroei op heel kleine schaal kan een tijdelijk fenomeen zijn. Echter, je hoeft geen economisch wonder te zijn dat op grote schaal 14% omzet groei niet mogelijk is. En anders kijk maar naar biologische structuren met een zekere vorm van maturity: 14% groei is niet echt wenselijke situatie voor de gezondheid.
Maar Hans, is misschien is oorzaak en gevolg verward? 14% omzetstijging leidt tot 20% in energie groei binnen organisaties? Los van de cijfers, dit herken ik wel in de praktijk.
Peter
|
|
8
-
10
-
2013
|
12
:
47
uur
Het ontbreken van motivatie ligt natuurlijk wel grotendeel aan de leidinggevenden, immers voor het oppikken van ideeën en deze te vertalen naar voor de organisatie bruikbare veranderingen, vraagt een hoge inzichtelijke kwaliteit van diezelfde leidinggevenden.
Je ziet dat fout gaan in elke organisatie: managers die leraren niet begrijpen, managers die artsen niet begrijpen, managers die technici niet begrijpen, enz.
Op een bepaald moment haakt zo'n ideeën leverancier af en krijgt een minachting voor de leidinggevende en de organisatie waar hij/zij voor werkt.
Ik denk zelf dat nagenoeg elke organisatie beter presteert als zij 90% van de managers vervangt door zelfsturende teams die direct onder de hoofd directe ressorteren.
Ellen
|
|
11
-
10
-
2013
|
17
:
36
uur
@ Peter,
Motivatie ontstaat uit een samenspel tussen de biologische (aangeboren) en cultuurafhankelijke (aangeleerde) eigenschappen van een individu en de omgeving van dat individu. (Wikipedia / Giep Franzen. Motivatie: denken over drijfveren sinds Darwin, Uitgeverij Boom, 20 February 2008 ISBN 978-90-473-0063-2.)
Het ontbreken van motivatie ligt dus niet grotendeels aan de leidinggevenden.
Of zelfsturende teams de oplossing zijn, ik denk van niet. Zeker niet voor nagenoeg iedere organisatie. Maar dat is een heel ander thema dan waar het hier over gaat.
(Waarom überhaupt op Managers Online komen, als je zo over managers denkt?)
Peter
|
|
11
-
10
-
2013
|
20
:
31
uur
@Ellen, ik ben een voormalige werkgever van managers en ik praat uit 40 jaar eigenaar/werkgever ervaring.
Ik heb een kast vol met managersboeken maar in geen van die boeken wordt beschreven hoe men van een voorman (manager) een ondernemer maakt.
Ook vind men gemakkelijker een manager dan slimme medewerkers die onder een manager excelleren.
Ook in zelfsturende teams wordt er door de teamleden altijd een teamlid als penvoerder (manager) benoemd.
In het internationale conglomeraat waar mijn bedrijf nu toe behoort, 142.000 werknemers en in 2013 €54,8 miljard omzet, is mijn bedrijfsfilosofie richting bepalend en hiermee is zij in alle westerse landen marktleider is geworden.
Veel van onze voormalige penvoerders zijn in de loop der jaren onze mede-ondernemers geworden en ja, wij hebben nog steeds duizenden voorlieden in dienst.
Ellen
|
|
11
-
10
-
2013
|
21
:
07
uur
@ Peter, ik zie na jouw opmerking nog altijd niet in wat je tegen managers hebt. Jij wilt juist graag dat teamleden managers (voorman) en dan mede-ondernemers worden?! Of lees ik het verkeerd?
Inderdaad is een van de redenen waarom ik niet dieper in ging op zelfsturende teams, omdat er altijd een leider opstaat/aangewezen wordt. (Maar dan wel een die niet de bijbehorende officiële verantwoordelijkheden en salariëring heeft.)
Maar nogmaals, over zelfsturende teams wil ik hier geen discussie beginnen. (Daar zouden we dan een ander artikel bij moeten zoeken. ;-) )
Misschien zien jij en ik op dit moment de term manager verschillend. Voor mij is iedere leidinggevende een manager (al spreek ik zelf liever van leidinggevenden dan managers). Een (meewerkend) voorman, penvoerder, etc, zijn dus (in mijn ogen) allen managers.
Oh, en managementboeken wegen sowieso niet op tegen (gedegen) ervaring...
