11 april 2013 -
Gewoon wat ontnuchterende cijfers. Uit een wereldwijd onderzoek van Mercer komt naar voren dat drie op de vijf organisaties het budget voor talentontwikkeling heeft verhoogd. Prima alleen staat daar tegenover dat slechts 24 procent van de verantwoordelijken binnen de onderzochte organisaties van mening is dat talentontwikkeling een goede investering is.
De vraag die dan gesteld mag worden is waarom 36 procent van de organisaties extra investeert in iets wat volgens hen toch niet rendabel is?
Het resultaat van leiderschapsontwikkeling
Een ander opvallend gegeven. Uit een onderzoek, uitgevoerd door de Hay Groep, blijkt dat wereldwijd 55 procent van de managers een demotiverend werkklimaat voor hun medewerkers creëert. Nederland spant hierbij de kroon met een percentage van 68 procent. Uit het betreffende onderzoek komt naar voren dat de Nederlandse Manager een voorkeur heeft voor een democratische leiderschapsstijl met bevoegdheden laag in de organisatie. Echter, onder druk van de aanhoudende externe onzekerheid hebben de managers de neiging over te gaan op een maatgevende leiderschapsstijl, die extreem demotiverend werkt. De vraag die naar aanleiding van deze onderzoeksresultaten kan worden gesteld is wat nu eigenlijk het effect is van alle organisatie-investeringen op het gebied van leiderschapsontwikkeling voor managers en bestuurders gedurende de afgelopen jaren. Dit onder andere in de vorm van geldverslindende heisessies, in-companytrajecten, leiderschap trainingen/opleidingen, MBA’s en exclusieve coaching.
Talent en leiderschap ontwikkelen? Onzin!
Uitgaande van bovenstaande zou de constatering kunnen zijn dat de titel van dit artikel de lading dekt, want talent en leiderschap ontwikkelen is schijnbaar niet rendabel en vaak al helemaal geen core-business! Richard van der Lee, Projectleider bij HEMA Academie, host van Visie op Talent en auteur van diverse artikelen op het gebied van talentontwikkeling en leiderschap, en Egon Beaart, onderzoeker persoonlijk leiderschap en actief in lezingen voor ‘Leiderschap is Core Business' delen onderstaand hun inzichten in de vorm van een top drie met argumenten waarom het nu wel de juiste tijd is om te investeren in de ontwikkeling van mens en organisatie.
The Fuzzy Firm
Van der Lee: "De succesvolle organisatie van de toekomst is een gevloeibariseerde entiteit die zich snel en flexibel kan aanpassen aan de continue wijzigende (markt)omstandigheden. Het zijn overigens niet alleen de marktomstandigheden die van invloed zijn op de mate van succes maar ook de aanwezige durf om in te spelen op het veranderende karakter van werk. Dit laatste zoals onder andere door Lynda Gratton en Menno Lanting beschreven. Dus niet meer denken en doen in de vorm van de organisatiehark, functies en bureaucratische procesgang maar wel in rollen, verbinding en samenwerking, met technologie als essentieel hulpmiddel. In dit opzicht is de vloeibare organisatie niet heel erg afwijkend van The Fuzzy Firm, zoals door Professor Arjan van den Born wordt omschreven in het gelijknamige boek. Van den Born stelt daarbij heel nadrukkelijk dat de tijd is aangebroken om anti-cyclisch te investeren in sociale platformen en netwerken die talenten aantrekken en ontwikkelen. Dit ondanks het feit dat het economisch zwaar weer is en door besluitvormers als primaire reflex voornamelijk wordt gekeken naar de korte termijn van het hier en nu!"
Rentabiliteit begint met ruimte geven
Van der Lee: "Het is al veel vaker gezegd en beschreven. Investeren in het talent van mensen en dus niet alleen de High Potentials is rendabel. Hierbij is het geven van ruimte aan talentontwikkeling onderdeel van een ander tegenwoordig veel gebezigd begrip, namelijk het verhogen van engagement binnen organisaties. Uit een blog van Sander Oltkamp van 9:1Engagement komt naar voren dat Achmea heeft becijferd dat de BV Nederland door gebrek aan Engagement jaarlijks zes tot vijftien miljard euro misloopt aan inkomsten. Om het tastbaarder te maken: Uitgaande van dit onderzoek komt dit neer op maximaal 2.000 euro per jaar per werknemer. In deze doorberekening zijn overigens de gevolgen van mentaal verzuim en stress niet eens meegenomen, dus waarschijnlijk is het genoemde bedrag per werknemer veel te laag. Door te investeren in de ontwikkeling van talent, waarbij juist maatwerk in coaching, begeleiding en ook de aangeboden leervormen de standaard gaat worden, is veel ‘winst’ te behalen voor mens en organisatie. Deze winst heeft een link naar klanttevredenheid, werknemerstevredenheid, snellere procesgang, financiële resultaten en nog veel belangrijker; Een organisatie die hier mee aan de slag gaat wordt dan echt een ‘Nice place to work’. Los van de investeringen in talent is het hierbij ook noodzakelijk te investeren in de ontwikkeling van de managementstijl. Ruimte is namelijk niet realiseerbaar in een cultuur van command & control, waarbij de link kan worden gelegd met een dwingende of de eerder genoemde maatgevende leiderschapstijl." Persoonlijk leiderschap kan talenten ‘spotten’
Beaart: "Mijn dissertationonderzoek bij het ministerie van Defensie, naar de stand van zaken op het gebied van persoonlijk leiderschap en bijbehorend gedrag, heeft naar voren gebracht dat de organisatie beschikt over veel intelligentie en potentieel. Dit wordt echter te vaak niet gezien en daardoor ook niet benut. Dat de onderzoeksconclusies, gezien de reacties, door vele andere organisaties wordt gedeeld is niet verrassend. Maar hoe komt het nu dat het potentieel aan kwaliteit in organisaties niet wordt gezien? Dit heeft bewust of onbewust te maken met het EGO van diverse managers. Deze zijn namelijk meer bezig zijn met ‘haantjes gedrag’ en ‘eigen macht’ dan met het ontwikkelen van werknemers en het spotten van talenten. De vraag is natuurlijk of deze managers wel beseffen dat het niet gaat om het in stand houden van organisatieharken, procedures, controles, spreadsheets en functies, maar over mensen. En het zijn nu net de mensen met hun talenten die het verschil kunnen maken voor organisaties. In hoeverre is de manager dus een vakman/vrouw die de moed heeft om echt aandacht te hebben voor werknemers en deze dusdanig te faciliteren zodat het werk optimaal kan worden uitgevoerd? Juist het benutten en ontwikkelen van potentieel van medewerkers heeft de toekomst. Mensen met persoonlijk leiderschap kunnen dit omdat zij niet bezig zijn met zichzelf aangezien zij al weten wie ze zelf zijn. Zij putten er echter geluk en energie uit om mensen beter te maken in voordeel van de organisatie."
Conclusie Investeren in leiderschap en talent is geen onzin! Het is echter wel van belang rekening te houden met het individuen en niet alles te standaardiseren. En als het gaat over investeringen dan gaat het niet gelijk over geld! Nee, het begint een verandering van mindset, het durven geven van gemeende aandacht en het ontwikkelen van een visie op het leren en ontwikkelen van de mens binnen organisaties. En dit alles begint met keuzes maken en leiderschap tonen op basis van het volgende principe: 'Verandering begint met onbaatzuchtig delen.'
''Ieder wijs besluit is gebaseerd op het zien van elkaars belangen'' las ik ooit op een voorzittershamer. Die eenvoudige gedachte heeft een enorme kracht.
Ik moest er aan denken toen ik jullie stuk las. Vandaar dat ik deze ''hamertjeswijsheid'' onbaatzuchtig deel...in de hoop iets bij te dragen aan de verandering waar jullie voor pleiten.
Met hartelijke groet,
John
Tom
|
|
11
-
04
-
2013
|
09
:
02
uur
Als je bezig bent met slechts het in stand houden van je positie, ben je niet aan het werk!
Ik deel de visie die in dit artikel wordt weergegeven. Het is bovendien een illusie te denken dat je rendement verbetert als je alleen op de directe kosten stuurt en vergeet de Mens, in- en extern, centraal te stellen. Als je het laatste doet, dan verbetert het rendement veel meer.
Groet,
Maurits de Koning
H.A.
|
|
11
-
04
-
2013
|
10
:
14
uur
Leuke boodschappen, voor de zoveelste keer.
Kan iemand me uitleggen hoe het komt dat DELEN nauwelijks bestaat in de hersenpannen of harten?
Na al die jaren van erover schrijven, organisatieontwikkelingstrajecten en mooie woorden met ditto betekenis naarmate de tijd vordert, is delen verder weg dan ooit. Je draait je om en het graaien begint meteen weer.
Zichtbaar bij de banken, bij de overheden, bij de kerk.. onuitroeibare cultuur? Gaat Individualiseren niet ver genoeg? Wat weten we over de motieven van het individu. Er zijn altijd onderstromen die we niet willen laten zien, maar die ons sterker drijven dan aan de oppervlakte zichtbaar is. Net als bij getijden en wind moeten we misschien meer gaan rekenen met onderliggende krachten en niet louter met geloofsbelijdenissen van individuen. Ze zijn vaak niet te vertrouwen, omdat ze zichzelf niet serieus nemen. Gestuurd wordt louter op de resultanten van al die krachten, maar dat zegt niets over hoe het werkt, blijkbaar.
Ik ben het met de kop en strekking van het ertikel zeker eens, zij het om ietwat afwijkende redenen.
Talent (h)erkennen
In een zakelijke maatschappij waarin we sinds de crisis zien dat menig recruiter/HR professional 'talentmanager' blijkt te zijn geworden, komen we tegelijk bij de essentie en strekking van dit artikel.
Om talent te kunnen (h)erkennen, heb je daar als professional zelf de nodige aanleg/ervaring voor nodig. Iets wat menig gewoon niet bezit, hoe zeker men dit ook in zichzelf acht.
Assessments
Meer dan negentig procent van de gebruikte assessments, komen van dezelfde stam. Naast het gegeven dat iedereen zich daar terdege op kan voorbereiden, dat er bureaus zijyn die daar zelfs een 'gave' van hebben gemaakt, dat u daarbij een cliënt/kandidaat voor nodig hebt, die self het allergrootste belang heeft, bengt dat een uitkomst niet verder dan een gemanipuleerde momentopname.
Pretentie vs Realiteit
We kennen vele presentaties, publicaties, mensen die zichzelf veel toedichten, die erg haaks kunnen staan op hetgeen men pretendeert, met alle kostbare en negatieve gevolgen van dien, dat de realiteit soms wel erg veel geweld word aangedaan.
Tenslotte
Er zijn in Nederland heel veel manieren iets te leren in het kader van leiderschap, leidinggeven, coachen. Er zijn maar enkele werkelijk onafhankelijke manieren die echte natuurlijke aanleg inzichtelijk te maken zodat er daadwerkelijk en zinvol in kan worden geïnvesteerd.
Want in dat woud van Ego, haantjes, talentmanagers en assessmentmethoden, is de kans dat men dat werkelijke talent weet te vinden en inzichtelijk weet te maken, minder dan 20% van hetgeen men pretendeert.
Uiteraard ook hier wie de schoen past... Hoe dan ook, het maakt wel dat er eens heel diep moet worden nagedacht over het (h)erkennen van natuurlijke aanleg voor leiderschap en investeren.
Steengoed artikel. Leiderschap is inderdaad Vakmanschap. En het onbaatzuchtig delen maakt daar volledig deel van uit. Interessant artikel hierover kan je vinden op McKinseyQuarterly: (Klik hier)
Om 'het delen' te stimuleren kan je ook gebruik maken van een praktijkgerichte methodiek zoals 'The reciprocity ring': (Klik hier)
Ik vraag mij af of er sprake is van een paradox. Als managers haantjesgedrag vertonen, zijn ze dan zo geworden nadat ze binnenkwamen, of was dat gedrag nou juist een kwalificatie of zelfs predispositie voor een rol als manager?
Want dan is er wel degelijk aan talentontwikkeling gedaan, maar op de verkeerde organisatielaag.
Hartelijke groeten,
Ronald
Addy Posthuma
|
|
11
-
04
-
2013
|
22
:
19
uur
Goed stuk en slaat de spijker op zijn kop. Welke manager is er opgestaan om dienend zijn personeel te faciliteren?
Precies, het zijn er helaas maar weinig die beseffen dat je met mensen hebt te maken. Zij die tot de uitzondering behoren ''Soren'' goed!
Verras je personeel en laat zien dat je zelf mens bent is mijn advies. Wat je dan terugkrijgt, kan geen bonus tegenop. Toch?
Succes & ik kijk uit naar het vervolg!
Hartelijke groet, Addy Posthuma.
En toch wordt er waanzinnig veel geld verspilt door de verkeerde mensen naar verkeerde trainingen te sturen!
Toch wordt gemiddeld 30% van het aanwezige ''human capital'' niet benut.
Toch zijn de personeelverlieskosten, verspillingen op de personeelkosten ca 40%.
Willen we de arbeidsmarktcrisis, vele malen erger dan de economische crisis, het hoofd bieden, dan zullen we twee jaar geleden moeten starten met het ontdekken en ontwikkelen van talenten. De tools zijn beschikbaar.
Stop met al die personeelsinstrumenten uit de jaren '80, weg met personeelszaken, welkom personeenmanagement. Weg met het betuttelen en ga mensen als mensen behandelen.
Externe begeleiding van leiders, zoals trainen, coachen, wat al niet meer, heeft slechts zin a) met het executive/management team als geheel en b) door een begeleider die in staat is om disfunctioneel gedrag zoals haantjesgedrag e.d. bloot te leggen. Zodat het team als geheel en niet alleen een leider in zelfreflectie en ontwikkeling gaat. Dat dit zeer hoge eisen stelt aan het vakmanschap van de begeleider zal duidelijk zijn. Manfred Kets de Vries is wat mij betreft het voorbeeld voor dat vakmanschap.
Harry Lijzenga
|
|
12
-
04
-
2013
|
13
:
49
uur
Binnen Defensie wordt o.a. binnen de KM door bureau leiderschap met bovenstaande punten rekening gehouden door in trainingen aan leidinggevenden de juiste balans
te leren tussen taakgericht- en mensgericht leiderschap.
Goed leiderschap, hoe je die verder dan ook wil 'inkleden/kleuren/benoemen' wil, begint met het vaststellen dat iemand dat Leiderschap ook werkelijk in zich heeft.
Natuurlijk, veel mensen hebben de ambitie om leiding te willen geven maar die beseffen dan ook tegelijkertijd niet dat er meer voor nodig is dan alleen handvatten om dat te doen. Immers, als je Leidinggeven van nature niet in je hebt, dan blijf je steken en navelstaren naar de handvatten, welke die dan ook mogen zijn, die je een keertje hebt opgedaan.
Wat Ad Beer aanhaalt is al jaren gemeengoed.
A: De assessmenttestjes waar men zo graag mee schermt, laten niet zien of je van nature leiding kunt geven.
B: De hausse aan tools tonen alleen maar een gemanipuleerde momentopname waar vele zich op voorhand dan ook danig kunnen voorbereiden.... hoe onafhankelijk is dat dan te noemen?
C: Als je leiding wil geven, dan kun je dat op vele manieren maar bovenal, zul je dat dan ook werkelijk in je moeten hebben.
In de praktijk blijkt dat meer dan 90% van de instrumenten allang niet meer werkt. Menig recruiter/HR professional is zich allang aan het beraden wat dan wel zou werken.... uiteraard roepen ze dat niet hardop maar vooruit.
Meer dan 75% van opleidingen en courses kijken niet eens of je wel leidinggevende kwaliteiten bezit. Neen, ze nemen het aan op het moment dat je je aanmeld. Dat heet uiteraard commercie.
Velen van de leidinggevenden komen niet verder dan halsstarrig vasthouden aan de handvatten van het één of ander waardoor de stelling van Ad Beer word bevestigd dat er hele budgetten als paarlen aan de zwijnen worden gegooid.
Begin eerst eens met de vaststelling in hoeverre de Professional Leiding geven in zich heeft. Dan heeft iemand ondersteunen pas zin. Dat natuurlijk volkomen los van voor welke methodiek of richting er zal worden gekozen.
Tom
|
|
15
-
04
-
2013
|
00
:
06
uur
Wat maakt dat je twijfelt aan een ander waardoor je jezelf afhankelijk maakt van een assessment van die ander. Is het soms de twijfel aan je eigen beoordelingsvermogen? Waar meet je iets aan af? Louter rationele zaken of durf je nog op je intuïtie te vertrouwen? Als je zo twijfelt aan je eigen beoordelingsvermogen waardoor een assessment nodig wordt, vraag je dan af of je wel op de juiste plek zit en met de juiste dingen bezig bent......
@ Tom
Het is voor velen niet eens de 'twijfel' die men zou krijgen wanneer men terugvalt op 'assessment'. Tenslotte is die 'word/phrase' engine die men in eerste aanleg als schiftingsmodel gebruikt, ook een assessment te noemen.
Het is wat men aan een 'assessment' vaak 'op hangt'. Die is weinig rationeel meer klaarblijkelijk, hoe rationeel die ook word gepresenteerd.
Intuïtie
In NL zijn er misschien drie methoden die intuïtie inzichtelijk maken. Niet iedereen bezit intuïtie, hoe graag anderen dat proberen te verkopen.
Het is uiteindelijk niet zozeer het gebruik maken van een assessment methode, maar uiteindelijk Welke assessment methode. Of dat nu je eigen beoordelingsvermogen is of het hanteren van een bepaalde methodiek.
Uiteindelijk is het maar helemaal welke criteria je zelf hanteert op wel gegeven moment die van doorslaggevend belang is.
In het licht gezet van de stelling van dit artikel zie je dat 'Natuurlijke' leiders varen op natuurlijk leiderschap, kennis, expertise en doorgaans erg aardig in weten te schatten wie het best op welke plek valt. Aardig detail is dat die Natuurlijke leiders anderen ook heel aardig weten te inspireren en anderen ruimte laten voor persoonlijke invulling.
Niet natuurlijke leiders maken gebruik van allerhande methodieken eigen handelen te valideren, zonder zich daarbij persoonlijk verantwoordelijk te voelen. Die willen alles altijd maar willen meten en daar conclusies aan ontlenen of verbinden.
Daarbij word het voor mij duidelijk dat het investeren in 'talent' en 'leiderschap' alleen zinvol is wanneer men vooraf al aardig duidelijk heeft of die investering wel rendement op zal leveren.
En juist in deze dynamische tijd wel zeer handig dat vooraf al te kunnen hebben bepaald.
De ideologie van ''het moet zus'' of ''het moet zo'' zal vaak worden overruled door de overlevingsdrang van de leiders in het dagelijks bestuur.
Vooral als op bestuursplaatsen capaciteiten als leiderschap en talent tanende zijn, zal juist dáár de neiging bestaan zo min mogelijk medewerkers te sterken in deze eigenschappen.Het kan immers bestuursleden de kop kosten.
Bovendien spelen de wetten van Northcote Parkinson (1909-1993) hun eeuwige rol.
De stelling klopt, zelfs als er wèl middelen tot scholing worden vrijgemaakt.
