3 april 2013 -
Nee, managers hebben het niet makkelijk in deze tijd en dat is een understatement. Door de top van organisaties of aandeelhouders worden snelle resultaten geëist in harde euro’s of flitsende percentages qua groei op allerlei gebieden. En dit alles gaat nog steeds gepaard met het opleggen van resultaatdoelstellingen en binnen veel organisaties het lonkende perspectief van extra beloning op financieel gebied of stappen op de carrièreladder.
Op zich ook logisch want voorgaande is passend binnen de traditionele denkwijze, die gedurende decennia is ingesleten, en ook door de traditionele opleidingen die veelal zijn genoten. Daar staat tegenover dat op de werkvloer steeds vaker wordt gevraagd om een mensgerichte benadering met de bijbehorende ruimte voor het ontwikkelen van talent, ruimte voor het nemen van verantwoordelijkheid en mogelijkheden voor het tonen van ondernemerschap. Dit alles buiten de functieprofielen en beknellende processen en protocollen. Op zich zien meer dan voldoende managers het belang in van het laatste, zeker wanneer het gaat om de organisatieontwikkeling op lange termijn, alleen voelt dit lang niet altijd comfortabel. Kortom, managers hebben te maken met een duivels dilemma. Miriam Besseling, psychologe en drijvende kracht achter Bureau Besseling en Richard van der Lee, Manager en auteur van diverse artikelen op het gebied van talentontwikkeling en leiderschap, beschrijven hun beelden over dit duivelse dilemma.
Het duiveltje op de schouder
Van der Lee: "In veel organisaties hebben managers te maken met een gouden kooi. Deze hoort ook bij het samengeperste keurslijf van bijvoorbeeld de veelgebruikte leiderschapsprofielen. In deze profielen staat alles schitterend omschreven maar de realiteit is echter minder fraai. De nadruk ligt immers op resultaten boeken voor de korte termijn, zonder dat voldoende rekening wordt gehouden met de eigen identiteit en de aanwezige talenten. Het logische gevolg is dat dit zich op vergelijkbare wijze in niet passend voorbeeldgedrag doorvertaald richting werknemers op de werkvloer met als ultieme consequentie het verstikken van de kracht van diversiteit en talent binnen organisaties. Wat in dit kader door de top van organisaties en ook HRM ook regelmatig wordt vergeten is dat organisatieresultaten het gevolg zijn van het handelen van mensen binnen deze organisaties. Het is een gegeven dat op dit gebied een duidelijke verandering van mindset bij werknemers waarneembaar is. Werknemers van de generaties die nu de arbeidsmarkt betreden en ook die al binnen organisaties aanwezig zijn, willen namelijk af van het ‘juk’ van command & control en door het ontwikkelen en inzetten van de eigen talenten waarde creëren voor de organisatie, klanten en zichzelf. Dit wil overigens niet zeggen dat organisaties een geheel losgeslagen chaos moeten worden maar wel dat veel ruimte nodig is voor het benutten van het aanwezige Human Capital.
Onder invloed van de buitenwereld en door jonge managers die toetreden tot organisaties is wel een kanteling waarneembaar in denken en doen. Er zijn al genoeg managers die inzien dat leiderschap geen kunstje is uit een competentieprofiel en die openstaan voor een meer mensgerichte leiderschapsstijl. Dit gebaseerd op willen in plaats van moeten, wat gepaard gaat met het verder ontwikkelen van de eigen en vooral andermans talenten. Punt is wel dat dit voor managers in alle geledingen met de regelmaat van de klok zorgt voor het duivelse dilemma tussen mensgericht sturen op basis van verlangen of het taakgericht sturen op basis van de comfortzone. Dit laatste is namelijk wel zo makkelijk en zorgt voor minder kopzorgen op korte termijn. In dat opzicht lijkt het een beetje op de reclame van Dubbelfris, waarbij er continue een duiveltje op de schouder zit die dingen influistert, welke niet meer passend zijn in deze tijd."
Tweestrijd
Besseling: "De vraag is hoe managers in deze strijd met zichzelf terechtkomen, waarbij de comfortzone op basis van taakgericht sturen de overhand neemt? Eigenlijk heel vreemd want het kost onnodig veel energie en sluit te vaak niet aan op de eigen talenten en persoonlijke waarden. Dit met alle gevolgen van dien voor de gezondheid en het bijbehorende risico van een mogelijke burnout. En dit alles simpelweg doordat de betreffende managers niet in staat te zijn te leven naar het eigen verlangen en de aanwezige energiebronnen. Wat hen beperkt is het genoemde duiveltje op de schouder, welke vanuit de psychologie ook wel het superego wordt genoemd. Het superego is de ‘innerlijke criticus’, ook wel de kritische commentaarstem, die zich ongevraagd aandient en een negatieve, strenge en vooral veroordelende toon aanslaat. Dit in de vorm van: ‘Als je je kwetsbaar opstelt, voldoe je niet als manager en ben je zwak’. Het is een combinatie van het eigen geweten en de zelf gecreëerde ideaal-ik en maakt daarmee een aanzienlijk deel uit van het onderbewuste dat van invloed is op het uiteindelijke getoonde gedrag."
De vorming van het superego
Besseling: "Het grootste deel van het superego wordt gevormd tijdens de opvoeding. Het is de som van alle mensen die in het verleden geprobeerd hebben, de persoon in kwestie, bepaalde regels op te leggen over wat goed en slecht is, wat wel en niet moet en wat normaal is en wat niet. Om deze acceptatie van regels kracht bij te zetten worden diverse subtiele en niet zo subtiele vormen van druk ingezet. Denk bijvoorbeeld aan straf, vernedering wanneer iets verkeerd wordt gedaan of de uitspraken zoals ‘je moet je schamen’. Dit alles zorgt voor de vorming van het superego en vormt als het ware een gids met richtlijnen voor het leven.
Het superego gaat managers in de weg zitten als zij niet (meer) in staat zijn een effectieve balans tussen mens- en taakgericht sturen te hanteren. Veel managers van tussen de 30 en 40 jaar lopen aan tegen dit duivelse dilemma, veroorzaakt door normen en waarden die zij tijdens de opvoeding thuis en binnen organisaties hebben meegekregen van de na-oorlogse generatie ‘opvoeders’. Deze opvoedingsstijl gaat gepaard met termen als ‘gewoon hard blijven werken’, ‘niet zeuren maar doorgaan’ en ‘gevoel tonen is een teken van zwakheid’. De betreffende waarden vormen de comfortzone van de huidige gouden kooi en het superego houdt deze managers tegen op het moment dat zij deze kooi willen verlaten."
Verlaat de gouden kooi
Van der Lee en Besseling: "Hoe kunnen managers het gecreëerde ‘juk’ afwerpen? De sleutel is om van de duivelse stemmetjes bondgenoten te maken. Welke opvoeder wordt ‘echt’ gehoord op zo’n moment? Erken en herken deze en richt vervolgens de persoonlijk focus heel bewust op het hier-en- nu, het eigen verlangen en de aanwezige energiebronnen. Stap bewust uit de gouden kooi door met het gezonde verstand mensgerichte acties te ondernemen. Bijvoorbeeld door als manager kwetsbaarheid te durven tonen en vervolgens te ervaren of daadwerkelijk gebeurt waar de angst voor aanwezig was. Het resultaat zou wel eens verrassend kunnen zijn."
In de bestseller “Ik ben o.k. Jij bent o.k.” laat psychiater Thomas Harris zien hoe de mens werkelijk vrij kan worden en op volwassen wijze met zijn kinderen en zijn medemensen kan omgaan. Harris maakt begrijpelijk waarom wij handelen zoals we doen, waarom wij altijd op een bepaalde wijze reageren en wat nu eigenlijk de basis is van ons gedrag. Het boekje heeft mij indertijd heel wat inzicht verschaft in het waarom wij op een bepaalde wijze communiceren als reactie op de ander. Het originele boek dateert van 1967 en heeft jaren geleden mijn ogen geopend voor de transactionele analyse door het gebruik van gewone omgangstaal, en door de nadruk te leggen op waarneembaar sociaal gedrag en de keuzevrijheid van mensen. Enorm verhelderend, een aanrader.
Deze historische inleiding om aan te geven dat ik reeds mocht ervaren dat de kritische commentaarstem van je duivelse uber-Ich ook in de andere richting kan werken. In je schare van medewerkers zitten mensen van diverse pluimage: oude en nieuwe school en zij die er tussen in zweven, die school kiezen welke hen op een gegeven ogenblik het beste uitkomt. Een lid van de oude school of een zwever aanspreken, dan krijg je als eigentijdse manager het innerlijke stemmetje dat je influistert dat je misschien wel te vooruitstrevend bezig bent.
Als leidinggevende sta je voor de organisatiedoelen/bedrijfsresultaten, evenzeer als je staat tegenover de verwachtingen en behoeften van je medewerkers en het organisatiegedrag. Het vereist afstemming en aftoetsing. Organisatiedoelen of de te behalen resultaten zijn goed omschreven. De verwachtingen en behoeften zijn daarentegen een allegaartje van ongeschreven regels, toegepast naar eigen interpretatie van iedere medewerker. Het organisatiegedrag is het normkastje waaraan mensen binnen de organisatie hun denken en doen kunnen aftoetsen. De sleutel tot succes ligt uiteraard bij de verwachtingen en behoeften van je medewerkers. Wanneer je er in slaagt de ongeschreven regels harmonisch te integreren met het normkastje, heb je een degelijk fundament om verdere mensgerichte acties te ondernemen naar doelen en resultaten. Dit willen bereiken vraagt tijd en communicatie.
Inzake communicatie kan transactionele analyse een gedegen hulp zijn. Als je begrijpt waarom jij en de ander handelen zoals we doen, waarom wij altijd op een bepaalde wijze op iets reageren en wat nu eigenlijk de basis is van ons gedrag in een aantal situaties, zijn heel wat hinderpalen naar een oprecht normkastje uit de weg geruimd, ligt de weg open naar betrokkenheid en participatie, creëer je ruimte voor passie en talent. Let wel, enkel als er verkeer is in twee richtingen. Zo niet zou het resultaat inderdaad wel eens verassend kunnen zijn.
Goed artikel dat de kern raakt van waarom het voor managers en de organisaties waar zij voor werken zo moeilijk is om bestaande patronen los te laten en nieuw gedrag te vertonen. Van angst en controle naar vertrouwen en begeleiding.
In mijn coach- en adviespraktijk begeleid ik veel leidinggevenden die worstelen met het beschreven duivels dilemma. Ik laat hen vaak kennismaken met hun deelpersoonlijkheden, die in hun worsteling een rol spelen. bijv. de 'controleur', de 'strateeg', de 'beschermer', de 'visionair', de 'zorgzame', de 'kwetsbare'.
Door met de deelpersoonlijkheden in dialoog te gaan (de techniek heet 'Voice Dialogue') krijgt de gecoachte inzicht in wie van hen de meeste zendtijd krijgt en daarmee soms zelfs de regie overnemen van de persoon zelf. De uitdaging is om alle subego's te erkennen en herkennen, want ieder heeft haar rol ooit gekregen en heeft de persoon wat gebracht, maar soms zitten zij ook in de weg.
Door de gecoachte te leren de regisseursrol terug te nemen en zelf te bepalen wie wanneer meer of minder zendtijd krijgt, kan hij of zij leren weer eigen keuzes te maken en persoonlijk leiderschap te nemen over werk en leven.
Op deze wijze kunnen zij zelf bepalen hoe met het duivels dilemma om te gaan en te kiezen voor hun eigen verlangen, talent en passie. En deze als leidinggevende in te zetten om hun medewerkers hetzelfde te laten doen...
Han Oei
Perspectiefbieder om mens en organisatie (weer) te laten stralen
