21 november 2012 -
Er bevindt zich vaak meer talent binnen een bedrijf dan waar het management zich bewust van is. Meer dan de helft (52 procent) van de bedrijven heeft geen inzicht in het talent dat zij in huis heeft. Als reden noemen veel bedrijven dat talentontwikkeling binnen hun organisatie niet voldoende prioriteit heeft. Dit blijkt uit het rapport ‘Jong talent naar de top’ van ASA waarin 275 bedrijven zijn bevraagd over talentontwikkeling.
Wanneer een bedrijf de talenten van medewerkers in kaart wil brengen, dan gebeurt dat meestal door middel van beoordelingsgesprekken (77 procent). 65 procent kiest voor het houden van interviews en 23 procent houdt talent-assessments om de talenten van hun medewerkers inzichtelijk te krijgen. Overige manieren zijn een persoonlijkheidstest (22 procent), rollenspel (zeventien procent), analytische capaciteitentest (elf procent) en een drijfverentest (zeven procent).
Effectieve talentstrategie
"Het vermogen om talent aan te trekken wordt voor veel bedrijven de komende jaren één van de belangrijkste onderscheidende factoren," stelt Jan van Gorkum, algemeen directeur van ASA. "Echter blijkt het uitvoeren van een effectieve talentstrategie nog vaak een uitdaging voor organisaties. Om deze reden hebben we onderzoek gedaan naar de huidige stand van zaken en verschillende best practises in kaart gebracht. Het rapport biedt bedrijven inzicht in effectieve talentontwikkeling en geeft handvatten om dit op een goede manier aan te vliegen. Om een gunstige concurrentiepositie te behouden, kunnen organisaties immers niet meer achterblijven en is het aantrekken van het juiste talent essentieel."
Helaas maar al te waar. Als je daarnaast beseft dat de meeste ''talententests'' eigenlijk competentietests zijn, wordt het alleen maar droeviger.
Uit eigen onderzoek blijkt dat gemiddeld per bedrijf ca 30% van het potentieel van de medewerkers niet wordt benut, wat een verspilling van vele duizenden, zo niet miljoenen euro's per jaar betekend.
En in de wetenschap dat voor slechts € 50,-- per medewerker per jaar de talenten, competenties, persoonlijkheid, groei en ontwikkeling van alle medewerkers in kaart te brengen is, blijft het vreemd dat arbeidsorganisaties wel roepen dat er een ''war for talent'' is, maar er weinig mee doen.
Het ontdekken van talent is niet allen een kwestie van het testen en inzetten van tests en tools, maar vooral van willen en kunnen kijken. Het is de factor mens die deze talenten met zich meedraagt en om op dat niveau te opereren speelt het empathisch vermogen van HR en het management een cruciale rol. Daarnaast wordt talent vaak alleen gezien en gewaardeerd als het niet bedreigend is voor bestaande functies. Het begint al vaak als mensen hun inzichten willen delen als ze denken dat bijvoorbeeld processen beter kunnen of een goed idee hebben voor pruductverbetering. Het probleem ligt niet op het niveau van meten is weten, maar veel meer op het signaleren en accepteren. Dit betekent voornamelijk een goede balans tussen tests en tools en sociaal-emotionele processen. Zonder deze balans zal talent nooit optimaal benut worden en ik durf de stelling aan, dat er op dit gebied nog een heel lange weg te gaan is.
Het ontdekken van talent is niet allen een kwestie van het testen en inzetten van tests en tools, maar vooral van willen en kunnen kijken. Het is de factor mens die deze talenten met zich meedraagt en om op dat niveau te opereren speelt het empathisch vermogen van HR en het management een cruciale rol. Daarnaast wordt talent vaak alleen gezien en gewaardeerd als het niet bedreigend is voor bestaande functies. Het begint al vaak als mensen hun inzichten willen delen als ze denken dat bijvoorbeeld processen beter kunnen of een goed idee hebben voor pruductverbetering. Het probleem ligt niet op het niveau van meten is weten, maar veel meer op het signaleren en accepteren. Dit betekent voornamelijk een goede balans tussen tests en tools en sociaal-emotionele processen. Zonder deze balans zal talent nooit optimaal benut worden en ik durf de stelling aan, dat er op dit gebied nog een heel lange weg te gaan is.
Er bestaan geen goedkope testjes om talent in kaart te brengen. Een test van een paar tientjes kan nooit meer dan een gestandaardiseerde uitslag produceren die ook al aan duizenden anderen testgebruikers is gegeven. Dat zegt nog niets over iemands unieke talent. De enige zorgvuldige manier is de combinatie van diverse methoden: persoonlijkheidsonderzoek, competentieonderzoek, interessetests, interview, integratie met coaching, etc. Daar hangt een kostenplaatje aan. Dit kostenplaatje is misschien wel de beste test of een onderneming of organisatie echt gelooft in talentmanagement. Talent in kaart brengen kost geld. Wat iemand gelooft wordt duidelijk uit waar hij zijn geld op inzet ...
En toch leveren we wetenschappelijk gevalideerde tests voor slechts € 50,-- per medewerker. Wel is het zo dat een test niets meer doet dan een basis geven voor verdere stappen.
En inderdaad bestaat het testpanel uit meer dan alleen een test op talenten.
En het is inderdaad zo dat als bedrijven investeren in medewerkers, ze veel, heel veel meer, uit die medewerkers kunnen halen.
Uit ons onderzoek blijkt dat gemiddeld slechts 70% of minder van het potentieel van medewerkers wordt gebruikt. Op een bedrijf met 100 medewerkers hebben we het dan al snel over een verspilling van 1.500.000 per jaar.
Er bestaan geen goedkope testjes om talent in kaart te brengen. Een test van een paar tientjes kan nooit meer dan een gestandaardiseerde uitslag produceren die ook al aan duizenden anderen testgebruikers is gegeven. Dat zegt nog niets over iemands unieke talent. De enige zorgvuldige manier is de combinatie van diverse methoden: persoonlijkheidsonderzoek, competentieonderzoek, interessetests, interview, integratie met coaching, etc. Daar hangt een kostenplaatje aan. Dit kostenplaatje is misschien wel de beste test of een onderneming of organisatie echt gelooft in talentmanagement. Talent in kaart brengen kost geld. Wat iemand gelooft wordt duidelijk uit waar hij zijn geld op inzet ...
Als registerpsychologen hebben wij toegang tot alle tests die er maar op de markt zijn. Ook die van 10, 20 en 50 euro. Om talent zorgvuldig in kaart te brengen kun je die tests zeker inzetten, maar altijd in combinatie met nog minstens 10 tot tot 20 andere wetenschappelijk ontwikkelde tests. Vervolgens moet je goed weten hoe je ze moet interpreteren en de soms zeer tegenstrijdige uitslagen met elkaar moet combineren. Dat is echt een vak apart. Ik wil even de illusie ontzenuwen dat je met 50 euro per persoon anderhalf miljoen kunt besparen. Zo zal Ad het ongetwijfeld ook niet bedoelen, maar het lijkt nu bijna zo. Op deze manier spiegelen we werkgevers bijna gratis gouden bergen voor. Dat lijkt me niet realistisch. We moeten ons eigen talent niet overschatten ... :-).
Het is inderdaad de uitdaging om niet alleen de talenten in beeld te krijgen, maar ook dat medewerkers vanuit hun talent kunnen functioneren. Zo komt het ten goede aan de organisatie. Dat is goed voor het behouden van goede medewerkers, aantrekkelijk zijn voor nieuw talent, creativiteit en vitaliteit in de organisatie (wat het mentaal- en ziekteverzuim weer vermindert), nieuwe initiatieven om in te spelen op veranderingen in de markt en maatschappij etc. etc. Dus houd het niet bij meten alleen, maar laat mensen vanuit hun talent werken! In de praktijk blijkt dit meer een kwestie van attitude (van managers en medewerkers) dan van ingrijpende structurele wijzigingen en dure investeringen. Het gaat om talenten en de meerwaarde ervan te kunnen zien, en verder te denken.
Testen (welke dan ook) van talenten levert in mijn ogen meerwaarde op, als de uitkomsten van deze testen ook worden gebruikt waar ze voor bedoeld zijn,en de organisatie goed wordt begeleid bij dit proces. Wat maar al te vaak gebeurt is dat uitkomsten die gemeten worden ''vrij vertaald'' worden naar conclusies in de organisatie die niets meer met het oorspronkelijke meten te maken hebben. Wat ik vaak zie is wat ook hierboven al genoemd is, het open staan voor talenten en het soms niet in lijn met de organisatiedoelstellingen liggen van eventuele gemeten talenten, waardoor deze in de organisatie niet verder de ruimte krijgen. Op zich is dit een logisch proces, want je wilt ook niet dat mensen dingen gaan doen die haaks staan op je bedrijfsdoelstellingen. Wel denk ik dat het inzetten van de gemeten talenten slimmer kan, en met enige dialoog wel tot een win-win kan leiden, lees een gemotiveerde en betrokken medewerker die zijn waarde kan leveren, en een organisatieproces wat hierdoor optimaal ondersteund wordt. Veel is dus terug te voeren op de cultuur binnen de organisatie waarin oog is voor en gesproken wordt over talent, en mensen hun talenten mogen benutten en uitbouwen. In de gesprekken die ik hierover al ruim 18 jaar voer met leidinggevenden én medewerkers komt dit altijd weer als randvoorwaarde voor succes naar voren.
Wat in dit hele proces van groot belang is, is ook de lens waardoor binnen de organisatie gekeken wordt. Met andere woorden: als Marietje door de organisatie (lees:leidinggevende die haar beoordeelt)niet als potential wordt gezien ook al laten testen iets anders zien, dan heeft ze gewoon geen draagvlak om verder te komen. Die processen zijn vaak onbewust maar wel bepalend of er oog is voor talent en aanwezig talent benut wordt.
Ik adviseer organisaties eerst na te gaan wat ze graag willen dat hun medewerkers aan gedrag laten zien, om hun beoogde bedrijfsdoelstellingen te behalen. Door deze check en vervolgens een reality check op het gevraagde gedrag wordt de lens waardoor medewerkers beoordeeld worden en de ruimte die er is voor ontwikkeling van aanwezig talent al meer helder en concreet.
Dan kom je bij de processen in de organisatie. Processen waarin mensen werken kunnen vaak slimmer (lees: goedkoper, innovatiever en vaak winstgevender) als de mensen zelf aan bod komen bij het nadenken over de inrichting hiervan. Als ze daarbij ook nog eens worden uitgedaagd om na te denken hoe zij als individueel persoon hun best mogelijke waarde kunnen toevoegen, eventueel door een team hierop elkaar feedback te laten geven, kom je vaak bij kern talenten uit.
Testen is dan ook vaak niet meer nodig, al kan het voor de richting van het proces soms handig zijn, we doen dat bijv. wel eens op teamniveau om een ingang voor de dialoog te hebben. Die dialoog is in mijn ogen van wezenlijk belang. Als die ruimte er niet is kun je talenten aantrekken wat je wilt, maar dan is er weinig sprake van duurzame ontwikkeling van organisaties of mensen.
Naar mijn mening zijn alle hierboven genoemende reacties waar.
Wat echter ontbreekt is de zorgvuldige selectie van functionarissen die bepalen wie een talent is en wie niet. Dit kan worden opgelost door op strategische niveaus bewust mensen aan het werk zetten die beschikken over het natuurlijk, of door training ontwikkeld vermogen om specifieke talenten te ontdekken, te ontginnen en in te zetten.
Deze strategen hebben een extra opdracht omdat ze de aanwezige toegevoegde waarde van (afzonderlijke) medewerkers afstemmen op organisatiedoelstelling. Het gaat hier dus niet om HR managers, die zich bezighouden met werving, selectie,tests en interne beoordelingsprocedures maar om strategen die alle medewerkers kunnen monitoren en inzetten naar gelang de dynamiek in de organisatie en in de markt.
Van alle medewerkers vraagt het een bewustzijn van de eigen specifieke talenten waarmee ze het verschil kunnen maken, dus van de verantwoordelijkheid voor permanente persoonlijke ontwikkeling, allertheid en reflectie. Hiermee worden zowel organisatie als medewerkers uitgedaagd om het beste te halen uit de aanwezige potentie.
Alles begint met het Geloof dat iedereen meer is dan een opleiding of een titel en met het Gunnen van de ruimte om dat te laten zien. Alleen zo worden mensen ondernemend en Groeien ze uit tot een mogelijke inspirator binnen de organisatie. Genieten en flow is het resultaat van een basishouding van Gunning. Voor deze vorm van leiderschap, is lef en creativiteit nodig en met de dialoog als instrument.
Wat mij betreft is testen dus het ondergeschikte deel van talentontdekking. Alles valt of staat met het in de volle omgang kunnen zien van mensen en met een stimulerende organisatiecultuur die uitdaagt om hun specifieke talenten zichtbaar te maken. Dit is tevens een krachtig instrument om ook de gender en culturele diversiteit te bevorderen en duurzaam te benutten.
Een handleiding, 4xG: Gunnen!, de kracht van vernieuwend leiderschap. te bestellen via managersonline.nl.
De idee om speciale functionarissen aan te stellen die talenten moeten ontdekken en begeleiden is een typisch voorbeeld van het oude personeelzakendenken.
Het herkennen en erkennen van talent is een kerncompetentie van leidinggevers en kan en mag nooit naar een speciale medewerker worden uitbesteedt.
Dat leidinggevers daarbij de hulp krijgen van e-portfolio systemen is evident, juist daar moeten arbeidsorganisaties zich op gaan richten. De aanschaf of opzet van e-portfolio systemen die de kern vormen van het loopbaanbeleid.
De ervaring van de afgelopen jaren laat zien dat veel talent is gemist, met name door ontwikkelprogramma's waarbij alleen ''high potentials'' werden toegelaten. Juist door deze aanpak is 80% van het aanwezige potentieel niet herkent en is er onnodig geld verspilt aan het trainen van non-potentials.
Testen zijn er te over, dure en goedkope, zoals hiervoor gezegd; het gaat om de interpretatie. Wie kan onafhankelijk bepalen wat talent is? Helaas kijken de meeste 'vertalers' van de testen alleen naar de voorgedragen personen. De ''High Potentials'' zoals veel hooggekwalificeerden genoemd worden. Er wordt niet gekeken naar de onderpresteerders, de buitengeslotenen, de personen die men als 'lastig' ervaart. Juist hiervoor zou je een test willen. Vaak zijn die personen interessant om te testen. Hier zit het onuitgesproken talent van een organisatie.
Susan
Helemaal mee eens. Ik heb in mijn loopbaan heel wat mensen gezien die niet goed zouden functioneren. Bij 95% was dat omdat ze in de verkeerde functie zaten.
Als manager Management Development bij een grote multinational kreeg ik veel zogenaamde High Potentials onder mijn hoede. Dat waren de jonge academen. Daar zat echt talent onder, maar ook veel non-talent. Toen ik opperde om talentscans door de hele organisatie te gaan doen, was de wereld te klein. Die organisatie heeft honderden, zo niet duizenden talenten verspilt.
Ik ben daarna begonnen met het ontwikkelen van een tool waarmee alle talenten van een organisatie makkelijk herkend kunnen worden. Die tool is nu (bijna) klaar en we willen die snel gaan implementeren. Hiermee kan in korte tijd voor iedereen een competentie- talent en persoonlijkheidsscan worden gemaakt die meteen doorlinkt naar passende functieprofielen.
Dat geeft iedereen, werknemers, werkgevers, werkzoekers, een beeld van het potentieel. Veel mensen kennen hun potentieel niet en kijken vaak door een kokertje naar hun mogelijkheden. Door deze tool wordt hun blikveld op hun potentieel breder.
Wij willen de tool daarom ook gratis aan gaan bieden voor werkzoekenden en mensen die zich oriënteren op de arbeidsmarkt. Daarvoor zoeken we nog naar sponsoren die dat mee mogelijk maken.
Zou het niet handiger zijn om baby's bij de geboorte te chippen met hun DNA profiel en dit koppelen aan een internationale databank. Waneer ze productierijp zijn kunnen ze ingezet worden in het systeem en wanneer ze versleten zijn worden ze gewoon afgeschreven. Geen discussies meer maar gewoon doen wat er op je chip staat. Werkgevers heben geen last meer van al die menselijke en natuurlijke processen en kunnen zich gewoon concentreren op maximale productie en rendement. Geen emotionele relaties maar gewoon ingericht denken en werken.
Marco
Ik ga er maar van uit dat je bijdrage niet serieus is?
De inzetbaarheid van mensen varieert met de leeftijd maar meer nog met de mens zelf. Een dergelijke databank heeft dus weinig zin, omdat we allemaal verschillend zijn. Zelfs jij!
En als werkgever kun je last hebben van menselijke trekjes en je daar tegen wapenen, dan ben je een ouderwetse werkgever.
Je kunt ook genieten van de menselijke trekjes, daar het beste uit halen, mensen het optimaal naar de zin maken en zo een win-win creëren. En juist daar helpt inzicht in de competenties, talenten en persoonlijkheid van mensen mee.
En dat in een database zetten heeft wel zin, als je maar beseft dat die database erg dynamisch is. Juist daar werken we aan, een database die het mogelijk maakt mensen werkzaamheden te geven die ze willen en kunnen in plaats van functies die bepalen wat ze moeten.
En de resultaten mogen er zijn, gelukkigere medewerkers en productiviteitsstijgingen van 15% of meer.
Willem van Druten
|
|
23
-
11
-
2012
|
13
:
29
uur
Ben bang dat de kern van het probleem zit in het feit dat organisaties of bedrijven geen enkel benul hebben van wat ze op langer termijn nodig hebben om te continueren en overleven.
Die zijn veel te veel bezig met de cashflow van vandaag en morgen. Dus laat staan bezig zijn met conceptueel denken over businessmodellen op een tijdshorizont van 3 of 5 jaar of meer.
En al zijn ze er mee bezig, dan nog weet je niet of een nu bepaald talentenprofiel een fitt heeft met de dan aanwezige behoefte. De snelheid van ontwikkelingen en externe variabelen zijn niet in te schatten. Daarbij staat het nut van alle Binden & Boeien inspanningen over dit soort tijdsperiodes en met een snel flexibiliseerde arbeidsmarkt en andere generatie werknemers ter discussie.
Talentmanagement is leuk als je streeft naar homogene en enigszins exclusieve en geïsoleerde groepen. Maar dat is een afnemend businessmodel in een dynamische markt met een real-time vraag en aanbod flow voor tijdelijke kennisintensieve projectverbanden en start-up uitdagingen.
Strategisch HRM zit meer aan de O(organisatie) kant dan aan de tooltjes en systemen voor talentontwikkeling.
Het zit niet vast op gebrek aan inzicht op- of gebrek aan besturing en beheersing,men weet het gewoon (nog) niet. De toekomst is minder maakbaar. Een begrip als “continuïteit” heeft een hele andere lading gekregen. En het in kunnen schatten van die toekomstige behoefte –ook aan talenten en competenties- lukt niet door de dynamiek en onzekerheid.
Om toch de gaten te vullen gaan we naar een hit-run-go-exit model. Talent management voegt daarmee niet veel toe aan het HR palet dat ten dienste staat van de business.
Ik denk dat een thema als talent, en de ontwikkeling daarvan, in de supply chain van vraag naar, en dus met de juiste time-to-market, zal verschuiven naar interim/project- en Deta-bureaus.
Dus als onderdeel van de flex out/in sourcing wat overigens al normaal is in deze branche en wat bv een deel van het bestaansrecht is van ZZP'ers.
Willem
Ik ben het er niet mee eens. Veel bedrijven zijn goed bezig met een stuk strategie en lange en middellange termijn planning.
Helaas haakt personeelszaken (ik schrijf bewust niet HRM) daar niet op aan.
Organisaties die met de waan van de dag, of erger nog, geld verdienen, bezig zijn, zullen over pakweg 5 jaar niet meer bestaan, ze zullen de slag missen.
En omdat talent sw meest zeldzame productiefactor zal zijn is het zeer verstandig om daar nu al in te investeren.
En ja, er is een strategie paradox, strategie is het moeilijks als het het hardst nodig is.
Gelukkig zijn er veel goede adviseurs die daarbij kunnen helpen.
Willem van Druten
|
|
23
-
11
-
2012
|
19
:
41
uur
Hallo Ad,
Leuk van je te horen.
Ik wil alleen aangeven dat de duurzaamheid, betrouwbaarheid en zekerheid van strategieën afneemt. Strategieën en gekoppelde businessmodellen zijn volatiel. En daarmee ook de (HRM of P&O) afgeleiden die er invulling aan moeten geven.
Dat betekent dat je de keuze hebt zaken als talentontwikkeling niet op te nemen in je businesscase en zelf te doen. Je kunt het meenemen in je sourcing van je flexibiliteit. Alleen dan heet het geen talent meer maar competenties. Waarbij elke (tijdelijke) opdracht voor een individuele medewerker zijn eigen talent-ontwikkelingspunt is. De meest succesvolle organisaties van de toekomst hebben een beperkte schaalgrote en een dynamische samenstelling en werken autonoom in netwerk/platformverband samen. Sterk gefocust op de toegevoegde waarde van de specifieke dienst of het product. Ten aanzien van de deelnemers wordt er binnen de actuele werkcontext alleen gekeken naar de toegevoegde waarde van de output in dat verband. Individuele ontwikkelingstrajecten, vanuit het idee van meerwaarde voor de toekomst, zijn voor wekgevers/opdrachtgevers minder relevant. Net zo goed als life-time employment, pensioen en carrière planning voor bepaalde generaties of type mensen helemaal geen- of een hele andere lading hebben gekregen. Autonomie, hoge specialisatie (high competence) en behoefte aan ontwikkeling en uitdaging zorgen al voor talentzelfsturing. Het is mooi als een bedrijf dat wil faciliteren. Maar ga er niet vanuit dat daar de revenuen vallen. Juist deze potentials laten zich graag boeien maar moeilijk binden. Daarmee kom je op de vraag of het verantwoord / nuttig is om er via de traditionele weg van interne talentmanagement programma’s in te investeren.
Maar ik geeft het toe; ik heb het niet zozeer over grote massa/volume-achtige productiebedrijven die geleidelijk aan ook veranderen.
Beste Ad. Natuurlijk wil ik baby's niet chippen. Maar je moet niet onderschatten dat we steeds meer in buurt komen van dergelijke processen. Kinderen die op hun 4e een citotoets maken om inzicht te krijgen in welke richten ze moeten leren. Enige tijd bekleden hoorde ik een uitspraak van een kind van 7 jaar die zei. Papa, waarom vraag je steeds wat ik later wil worden? Ben ik nu dan niks? Ik denk dat het grootste probleem is dat jonge mensen niet de kans meer krijgen om volledig uit te bloeien voordat ze een persoon worden. Al meer dan 20 jaar ligt mijn passie op het gebied van mensen organisatieontwikkeling en spar ik dagelijks met directie en management over dit gevoelige onderwerp. Ondanks alle testen die zij in hun carrière hebben afgelegd hebben de meeste altijd het gevoel dat er iets onbreek dat hun werkelijk kern weet te raken en dat dit voornamelijk heeft te maken met al dat onnatuurlijke en onpersoonlijke van testen. Ik ben echt niet tegen testen, maar onderschat niet de werkelijke kracht en vooral de verborgen behoeftes van zuivere intermenselijke processen!
Willem,
Het is een discussie waard, die moeilijk via dit medium te voeren is.
Dat we naar andere organisatievormen moeten roep ik al jaren, ik heb daar eind vorige eeuw als eens een oproep voor gedaan tijdens een groot congres, veel applaus en instemming en weinig actie.
Marco
Mijn zoon wist toen hij drie was wat hij wilde worden (vliegtuigbouwer) en heeft dat gehaald in Delft , maar werkt nu als testengineer bij ASML. Mijn jongste wilde als drie jarige dierenarst worden en is dat geworden.
Ik zou als oudste zoon van een katholiek gezin priester moeten worden, startte de opleiding, maar het celibaat vond ik geen optie. Mijn docent wiskunde zette me op een anders spoor en pas tijdens mijn loopbaan vond ik mijn echte doel.
Wat ik zie bij veel mensen is dat hun beroepskeuze bepaald wordt door hun sociale omgeving.
Ik heb tests ontwikkeld en die losgelaten op veel mensen. 80% bleek competent te zijn voor een ander takenpakket waarvoor de waren aangenomen. 25% zat op een totaal verkeerde functie. Door dat aan te passen steeg de productiviteit van de bedrijven met 30%.
Wat we hebben gedaan? De verborgen kracht van mensen blootgelegd en dingen ontdekt waar we met gesprekken nooit achter waren gekomen.
Het begon met een test, maar dat was echt het begin, het gaat om het vervolg.
Willem van Druten
|
|
24
-
11
-
2012
|
09
:
18
uur
Marca,
Mooi gezegd. De meeste (klassiek of traditionele) organisaties zijn schijnwerelden met een relatief eenzijdige focus op de corebusiness en het verdienmodel en wat opgesmukt met buitenwereldhypes (duurzaam & groen, MVO, flexibiliteit & vrijheid/HNW, autonomie & zelfontplooiing bla bla bla ed.).
Er zit een kloof tussen het werkelijke gedachtegoed en de wensen van (wereld-) burgers, de angsten, zorgen, wensen en drivers op basis van een groot en klein wereldbeeld, en hun feitelijke werk en de door de WG gewenste opvattingen daarover in een arbeidscontext. Daar waar het eerdere normaal was dat je al je talenten zonder voorbehoud inzetten voor je WG bepalen talentvolle mensen zelf waar en hoe ze dat doen. De traditionele financiële afhankelijkheid van de WG (oa. door de opkomst van de verzorgingsstaat) kalft af en wordt vervangen door individuele motivatie en bevredigingszaken als nut, zinvol, snel & praktisch, leuk & uitdaging, leerzaam en van algemene waarde. En dit geprojecteerd op meer dan het ''werk'' en de organisatie. Zeg maar bedrijfsdoel overstijgend. Naarmate de wereld kleiner wordt en de (technische en economische) ontwikkelingen sneller gaan, hele generaties traditionele identiteiten verliezen (ontzuiling, Kerk, politiek ed),zoeken mensen het bevredigende gevoel van iets goeds doen dichter bij huis en meer buiten de arbeidsrelatie. Het instituut bedrijf of organisatie met haar paternalistische en voorschrijvende grensbepalingen is aan het vervagen. Met andere woorden; als je je talenten en competenties kwijt wilt bepaal je zelf waar je deze inzet.
En daar doet geen employer branding iets aan af. Een ''beste werkgever'' award of andere onderscheiding met certificaten op het vlak van opvattingen over menselijkheid, duurzaamheid, verantwoordelijkheid degenereren nog sneller dan bv kwaliteitsmodellen en systemen als ISO of IIP of managementtools.
De techniek -van bv Social Media- heeft meer impact dan je vanuit een organisaties kunt redigeren en regisseren.
In die zin moet je als bedrijf/organisatie snel over je eigen schaduw heenstappen van de maakbaarheid van bevinding via eigen instrumenten en beheers- en besturingssystemen.
Talenten trigger, lok en lijm je niet. Die zitten in het wezen en kanaliseren zichzelf. En ''werk'' met een vooropgestelde uitkomst en een gedicteerd doel laat je doen door real-time beschikbare competenties. Alle energie, aandacht en middelen die organisaties nu inzetten in het kader van ''the war on talent'' is voor 95% kapitaalvernietiging. En in veel gevallen zelfs met een, bewust verborgen gehouden, negatief resultaat.
Astrid Elburg
|
|
25
-
11
-
2012
|
02
:
18
uur
Het is triest om te lezen hoezeer we vastzitten in een systeem dat ons voorschrijft dat we medewerkers slechts via allerlei tests en HRM waarderingssystemen kunnen beoordelen. In de meeste reacties wordt consequent verwezen naar de slimste, het liefst academische, dus sociaal wenselijke, methoden.
Marco Goertz heeft een paar keer geprobeerd om aan te geven dat de kwaliteit van beoordeling van de werkelijke potentie van mensen valt of staat met wezenlijk menselijk contact. Een ieder dendert daaroverheen en komt met de een na de andere nog slimmere tool, methodiek of test.
Als mensen kunnen worden wie ze zijn, worden ze het beste exemplaar van zichzelf en kunnen ze in elke organisatie optimaal bijdragen. Maar we moeten binnen het systeem 'iets worden in de maatschappij', waardoor we ondanks onze goede opleidingen slechts een beperkt deel van onze potentie kunnen benutten. Bovendien zitten we in organisaties in bepaalde funkties met een takenpakket, we begrijpen niet waarom velen uitgeput raken en we krijgen geen energie van de 'hoge'functies die we bekleden.
Sterker nog, door onze goede opleidingen, verwachten we niet dat die uitputting ons niet zal overkomen.Er is dus ook onbegrip en schaamte.
Ooit ben ik iets gaan studeren omdat dat overeen kwam met mijn vakkenpakket. Tijdens mijn studie wist ik dat ik verkeerd zat, maar er was niemand in de buurt die het vermogen had om mij te 'zien'. Mijn vakkenpakket was namelijk het bewijs van mijn intelligentie en dus van mijn vermeende talent. Ik voelde dat het niet waar was, maar als jong mens ben je overgeleverd aan de sociale omgeving en aan die onvermijdellijke tests. Op basis van die studie kwam ik bij bedrijven op die bepaalde posities terecht. Ik hield het nergens langer dan twee jaar vol. Vaak kreeg ik te horen dat ik geen focus had, dat ik zoekende was werd uitgelegd als zwakte.
Door omstandigheden ben ik tien jaar geleden ondernemer geworden, ik wist niet dat ik daarvoor geschikt was want tests wezen dat ook niet uit. Ondertussen heb ik een succesvol trainingsbureau, werk minstens 80 uur per week, bezit een aantal bestuursfuncties en heb onlangs een boekje geschreven over (persoonlijk)leiderschap, dat zeer goed ontvangen is. Al meer dan vijf jaar ben ik niet kapot te krijgen. En tegelijkertijd voed ik twee dochters op. Intuitief, en tegen elke verdrukking in, heb ik mezelf opnieuw uitgevonden en mijn betekenis gedefineerd.
Het voelt alsof ik voortdurend met mijn vingers in een stopcontact zit. Ik ben fysiek en mentaal zeer fit en het meest bijzondere is dat ik ervaar dat ik in contact ben met mijn creatieve intelligentie. Ik ontwikkel nu ook trainingen om anderen dat te leren. Het werkt.
Practice based evidence! Gewoon de kwaliteit van authentiek menselijk contact. Die essentiele vaardigheid die we in onze drang naar naar theoretische kennis vergeten zijn. Wat zou het fijn zijn als onze leidinggevenden en onze HRM medewerkers naast businessmodellen en allerhande tools, ook werden geschoold in de economische waarde intermenselijk contact. Het zou de levens van veel (toekomstige) medewerkers veranderen als ook het onderwijs hiervan doordrongen raakte. Want de citotoets is voorloper van de tests die later zullen volgen en die niets zeggen over iemands unieke talent. Met mijn ervaringskennis het meest bepalende deel van iemands succes.
Astrid
Dankzij ons tests hebben we honderden mensen inzicht gegeven in hun werkelijke mogelijkheden en hebben we ze naar een takenpakket, baan, functie begeleid waarin ze optimaal gelukkig zijn.
Natuurlijk is menselijk contact essentieel, maar als we met elkaar communiceren over talenten, competenties en banen kijken we door een tunneltje naar het heden.
Als we iemand met een financiële achtergrond begeleiden naar een andere functie, dan kijken we naar vergelijkbare functies. Eventueel nog naar een andere staffunctie, maar niet verder.
Wij hebben bij een man die 25 jaar op een financiele administratie ontdekt wat hij echt kon, hij heeft nu een zeer succesvol bureau dat events organiseert. Een dame van de receptie heeft een top bloemenzaak. Een operator is een zeer goede ICTer geworden. Een andere is kraanmachinist.
Dat is de kracht van (onze) tests, we laten mensen buiten hun vaste omgeving kijken.
Overigens is 80 uur per week werken niet iets om trots op te zijn, dat is ofwel macho gedrag ofwel een kwestie van verkeerd organiseren.
Hoi Astrid. Heel mooi om te horen hoe jij uiteindelijk bent ontsnapt aan het systeem en het je is gelukt om je werkelijke en vooral natuurlijke competenties aan de oppervlakte heb weten te krijgen. Wat ik inmiddels wel als een belangrijke rode draad door mijn manier van denken en werken heb lopen, is dat we ons wel moeten realiseren, dat we bij vooral hoogopgeleide mensen vaak te maken hebben met het autisme spectrum. Deze mensen kunnen als kind al moeilijk hun sociaal en emotionele gevoelens reguleren waardoor ze kwetsbaar zijn en zich daardoor verschuilen achter hun IQ en geïsoleerd raken. Dit zijn mensen die hun erkenning en waardering zoeken in hoge scores en resultaten als compensatie voor erkenning. Ook op het niveau van HRM, maar ook veel op het gebied van management en leiderschap kom je dit enorm veel tegen. Voor hen is het doen en vooral laten doen van tests een manier om die intermenselijke processen te vermijden. Hier zijn ze zelf nooit in begrepen en daarom uiterst kwetsbaar. Het mooiste van mijn werk is dat ik de mens achter de ratio mag ontmoeten en vaak tot de conclusie kom dat deze in de meeste gevallen nog net zo klein is als het moment dat het maatschappelijk systeem hem of haar in de ijzere greep kreeg. Juist de mensen die zich het meest vastgrijpen aan tests en tools, hebben het meest moeite met intermenselijke processen en juist behoefte aan dat zo belangrijke stukje meerwaarde. Die inzichten kunnen zij alleen ervaren met mensen die het geluk, maar vooral de kracht en het lef hebben om het systeem op dit niveau te pareren en twee werelden op een natuurlijke manier weten te verbinden. Verstoppertje spelen is een erg leuk spel, behalve als je jezelf niet meer kunt terugvinden. Een test kan daarbij ondersteuning bieden maar de oorzaak en gemaakte schade nooit herstellen. Dat is en blijft de taak van natuurlijke intermenselijke processen.
Marco
Er waren eens 400 mensen die in een mobiliteitsproces zaten na een reorganisatie. Het waren de 400 mensen die na 6 maanden herplaatsingen geen passende functie konden vinden. Tientallen gesprekken met deskundigen, vele brieven, ze hadden niets opgeleverd.
Toen hebben wij ze aan ons testpanel gelegd en de meesten bleken geschikt voor totaal andere functies. Aan de hand van deze nieuwe gegevens de gesprekken weer opgepakt en van de 400 hopeloze gevallen binnen twee maanden 250 mensen weten te plaatsen op andere functies.
Dan mag je zeggen dat ik moeite heb met intermenselijke processen en dan zeg ik dat je arrogant vasthoudt aan een verkeerde methodiek.
Wij hebben honderden mensen een nieuwe toekomst gegeven. Straks met kerst ligt mijn deurmat weer vol met kaartjes met bedankjes, sommige mensen sturen die al 15 jaar trouw.
Maar ja, dat is natuurlijk omdat wij de intermenselijke interactie opzij hebben gezet!
Soms heb je een signaal nodig om je werkelijke mogelijkheden te herkennen.
Ik weet één ding uit 40 jaar ervaring, de mensen die roepen dat intermenselijk belangrijk is, hebben vaak de grootste schade aan mensen aangericht!
Beste Ad. Ik waardeer ten zeerste dat je met hart en ziel achter je eigen product staat, maar ik vind het wel jammer dat je zo weinig overlaat voor intermenselijke processen. Het is prachtig om steeds te omschrijven hoe goed en groot je resultaten zijn, maar misschien heb ik op mijn manier wel duizende mensen kunnen wakkerschudden. Als je het dan over arrogantie wilt hebben. Je drive komt op mij over als klemmend en daar ga je mij als mens echtniet beter door leren kennen. Ik sta overal voor open en ik luister naar ieder nieuw inzicht, maar niet als daar ook overduidelijk een zichtbaar intermenselijk deel in is te herkennen. Ik maak overigens uit jouw schrijven op dat er wel degelijk intermenselijke processen aanwezig zijn, maar worden deze mijn inziens te weinig op de voorgrond gebracht waardoor je jezelf misschien tekort doet?
astrid elburg
|
|
25
-
11
-
2012
|
12
:
54
uur
Beste Ad,
Denkend vanuit het systeem dat ons in de greep houdt heb jij uitstekend werk verricht. Ik hoop dat de mensen die jij aan het werk hebt geholpen het gevoel hebben dat ze er toe doen. In het andere geval weten ze niet beter en worden ze sociaal beloond omdat ze een baan hebben.Want: ''most people ending up doing the things they are good at, only a few succeed to do the things they love'' . Mijn 80 uur per week is te danken aan het feit dat ik met veel passie en liefde werk. Ik ben onverwoestbaar.
Test halen slechts naar boven waar je goed in bent en wat je zou kunnen ontwikkelen om daar nog beter in te worden. Ik ben geworden wie ik ben en haal zo 25 uur uit een dag. Van mij mag jij het machogedrag noemen, maar ik sleep daar de een na de andere opdracht mee binnen en houd energie over om een gezond gezinsleven op te bouwen.
Marco,
Ik ben ontsnapt aan het systeem door het te bevragen, in kaart te brengen en door er doelbewust alternatieven aan te dragen. Ik heb veel interviews gehouden met toezichthouders, managers, vrouwen aan de top. Maar vooral ook met mensen die in hun organisaties functioneren. Hun ontevredenheid, machteloosheid,vermoeidheid en vaak ook verdriet, ligt aan het feit dat niemand ze heeft geleerd om hun levensenergie te gebruiken als instrument en als kompas om gemotiveerd te blijven. Geld en posities zijn al eeuwen de drijfveren. Deze posities worden vooral bekleed door de mensen methet hoogste IQ, en dit zijn ook de mensen die de tests ontwerpen, bekritiseren, implementeren en interpreteren.
Hierdoor zitten we in de ijzeren greep van het evidence beest ;)en hebben we geen idee hoe daaruit te komen. De alternatieven zijn nog meer tests en nog meer onbegrijpelijke business cases. Ik ga in dialoog op basis van mijn value case.
Wat zijn onze basis waarden en hoe kunnen we deze koppelen aan de kennis die we hebben opgedaan. De koppeling van kennis, desnoods tests,aan menselijke waarden, waarnemingen en het vermogen om oprecht contact te maken doet recht aan de juiste beoordeling van medewerkers. Sterker nog, het voegt kwaliteiten toe als wijsheid, inlevingsvermogen en oordeelsvorming aan de competenties van leiders en leidinggevenden. Hiermee krijgen belangrijke intermenselijke processen een essentiele rol bij de beoordeling van de toegevoegde waarde van mensen in organisaties. En bovendien kan je op een natuurlijke en meer organische manier met hen in gesprek over hun bijdrage en over hun intrinsieke motivatie.
Om dit te kunnen moet je aan het systeem ontsnappen met de intentie, de kracht, creativiteit en lef om het te verbeteren en om er jezelf te verrijken.
Dit vereist een sterke reflectie op het eigen, waarden- en kennissysteem en een flinke dosis nieuwsgierigheid om te luisteren naar andersdenken.
In dit tijdsgewricht waarin de vraag ligt welke talenten nodig zijn en hoe die het beste te benutten, is het van groot belang dat wij leiders kiezen met goed ontwikkelde intermenselijke competententies.
Terwijl wij dit allemaal in onze macht hebben, sluit ik niet uit dat ook hiervoor opnieuw tests ontwikkeld zullen worden...
Marco
Je kent me niet en mij kwalijk nemen dat ik me niet zou inzetten voor intermenselijke processen kan ik je ook niet kwalijk nemen.
Ik neem je je gebrek aan mensenkennis ook niet kwalijk, maar wel je gebrek aan kennis over psychologische tests. Juist jouw opmerkingen laten zien dat je alleen maar vanuit je eigen paradigma werkt en juist dat paradigma ''door intermenselijk contact lossen we alles op'' heeft voor veel menselijk leed en suboptimale oplossingen gezorgd.
Dingen waar je het bestaan niet van kent, kun je niet waarnemen en dat is nu juist de kern waardoor veel intermenselijke processen juist mensen kapot maken.
Ruim 40 jaar werken mét mensen heeft mij het inzicht gegeven dat je meer moet doen om alles uit mensen te halen. De 400 mensen waar ik het over had waren al 6 maanden bezig met goede mensgerichte helpers. Slechts 10 minuten achter de testen en de doorverwijzingen daarmee hebben die mensen inzicht gegeven over hun eigen ik waar ze meestal van vervreemd waren. En die reactie krijg ik van vrijwel iedereen die de testen maakt.
En mijn drive kan klemmend op je overkomen, jouw starheid komt op mij klemmend over. Maak eens wat tests, dan leer je jezelf beter kennen!
Astrid
Er zitten 24 uur in een dag en daarvan mag je er 8 slapen, 8 werken en 8 aan jezelf en de jouwen besteden.
Ja, ik herken het, 16 uur per dag, 7 dagen per week, oh wat was dat stoer.
Het was pas echt leuk toen mijn vrouw me op een dag aan mijn kinderen voorstelde.
Ik was ook onverwoestbaar, daarom zit ik nu, drie stents rijker te revalideren.
De dingen waar ik van hou, mensen beter maken, doe ik nog steeds. Mensen dingen laten doen waar ze van houden, dat is mijn passie, maar dat kan echt ook in 8 uur per dag, 6 dagen per week.
Ik wens je een goede gezondheid toe!
Oké Ad. Ik zie jouw laatste reactie als een gelegenheid om jou het laatste woord te geven. Ik wens je oprecht veel sterkte toe met jouw manier van denken en werken en hoop dat er nog een hoop mensen via jouw systeem een baan zullen vinden waar ze ook gelukkig van worden. Uit onderzoek blijkt dat 70 % van de werkende Nederlanders ontevreden zijn over hun werkomgeving en hoop ik in ieder geval niet dat die straks allemaal kerstkaarten gaan versturen. Ik hoop dat je tégen een grapje kunt!
Hoi Astrid. Bedankt voor je duidelijke en inspireerde reactie. Inmiddels is mij in deze hele discussie duidelijk geworden dat intermenselijke processen nog steeds voor veel mensen een complex begrip zijn. Vooral omdat deze complexe processen zich niet in hokjes laten plaatsen en dus voor mensen die in hokjes denken en werken een onmogelijke uitdaging zal blijven. Wat ik ook zo jammer vind is dat juist deze twee werelden elkaar nodig hebben omdat ze elkaar kunnen aan en invullen en juist die enorme afstanden op sociaal en emotioneel niveau liggen. Ik heb lang geleden 2 jaar onderzoek gedaan naar innovatieprocessen en de invloed van mensen bij het slagen en falen daarvan. De eindconclusie was dat al die mensen volgens tests op de juiste plaats zaten en er voldoende kennis en vaardigheden waren om tot succes te komen, maar het uiteindelijk misging door gebrek aan inzichten op intermenselijk niveau. Daniel Goolman schreef daar in de jaren 80 al over in zijn boek over sociaal en emotionele intelligentie in de praktijk. Hij heeft toen de 5 dimensies vastgesteld die tot de dag vandaag de hoofdrol spelen in ons dagelijks functioneren. Toch zijn er maar weinig mensen die daar echt bewust van zijn. Zelfs leeraren in het basisonderwijs kunnen dit vaak niet vertalen naar de kinderen. De onbalans in ondernemend Nederland neemt steeds meer toe en de factor mens heeft steeds meer de kinderlijke behoefte aan dieper en inhoudelijk menselijk contact. Er komt een dag dat steeds meer mensen durven toe te geven dat zo ons wel begrijpen, maar bang waren om zich van het systeem los te maken.
Oké Ad. Ik zie jouw laatste reactie als een gelegenheid om jou het laatste woord te geven. Ik wens je oprecht veel sterkte toe met jouw manier van denken en werken en hoop dat er nog een hoop mensen via jouw systeem een baan zullen vinden waar ze ook gelukkig van worden. Uit onderzoek blijkt dat 70 % van de werkende Nederlanders ontevreden zijn over hun werkomgeving en hoop ik in ieder geval niet dat die straks allemaal kerstkaarten gaan versturen. Ik hoop dat je tégen een grapje kunt!
Willem van Druten
|
|
25
-
11
-
2012
|
22
:
00
uur
Leuk dat deze discussie een beetje verzand in hakke takke. Maar het zou natuurlijk mooi zijn als je je handelen, overtuiging, richting en kennis en ervaring kunt verklaren en benoemen zonder aanmatigend of arrogant gevonden te worden.
Dat kan als je er vanuit gaat dat er niet een ultieme weg is; er zijn meerdere paden in (verschillende) omstandigheden en/of uitdagingen. Niet alleen meerdere paden naar Rome, maar ook nog eens veel meer andere plaatsen dan alleen Rome. Want wie zegt er eigenlijk dat we allemaal naar Rome moeten?
Alleen vasthouden aan je eigen gelijk doet je al snel verdwalen en/of in botsing komen.
Gelukkig zijn we allemaal een beetje verschillend en hebben we onze eigen opvatting over wat goed is voor mij en wat goed kan zijn voor anderen. En gelukkig hebben we evenzoveel relaties en (doel-) groepen die daar in mee kunnen gaan. Diversiteit en pluriformiteit zorgen voor variatie, creativiteit en uiteindelijk voor innovatie. Maar het meest stompzinnige is het anderen overtuigen van je gelijk op basis van je eigen gelijk. Ik zou zeggen; gun anderen een mening en de vrijheid van hun denkkader en pik die dingen op die voor jezelf aanvullend zijn. Er is niet één zaligmakende oplossing, methode of systeem.
In dit verband verwijs ik graag naar de filosoof Daniel Dennett in de wetenschapskatern van het NRC, 17 november jl. die iets zegt over bewustzijn en vrije wil als optelsom van de eigenschappen van het brein (talenten, competenties, angsten, behoeften/noden,geloof, geheugen, cognitieve kennis ed.).
Mijn stelling; het sturen op gesepareerde breineigenschappen (talent, competentie, IQ/EQ, etc.) is industrieel- of systeemdenken ( opdrachtgericht taakdenken, hier en nu) en heeft geen enkele voorspellende waarde voor mensen organisaties laat staan dat organisaties weten waar ze op sturen.
astrid elburg
|
|
26
-
11
-
2012
|
10
:
57
uur
BEste Willem,
Jouw reactie is een goede aanvulling op mijn opvatting. We hebben systemen nodig om te ordenen, daar zijn we in NL heel goed in. Geweldig! Het is goed dat we mensen testen maar we zijn vergeten dat we ook met elkaar moeten LEVEN. Dat vereist een ander bewustzijn. Het besef dat wij mensen ons behalve systemisch ook waarde(n)vol tot elkaar verhouden.
Het is toch schrijnend dat bestuurders van zorgondernemingen steeds vaker roepen dat we moeten streven naar liefdevolle zorg. Juist in de zorg zou dat een kerngegven moeten zijn.
Dit zegt iets over de wijze waarop wij onze maatschappij hebben ingericht en de bovenmatige waarde die wij hechten aan systemen. Het gaat om een combiatie van waarden en systemen, we hebben het omgedraaid en hebben, omdat dat waarschijnlijk goedkoper is het humane aspect verwaarloosd.
Leiders en managers die in staat zijn om in te springen op de behoeften van systemen en mensen en daarin flexibel te navigeren verdienen mijn voorkeur, zij hebben m.i. weldegelijk een voorspellende waarde. Daar zijn in het bedrijfsleven legio voorbeelden van.Er is dus geen ultime weg maar op hun schouders rust wel de verantwoordelijkheid om te beoordelen of dit in hun vermogen ligt.
Overigens geldt dit ook voor persoonlijk leiderschap. Naar mijn mening gaat dit over het ultime vermogen om binnen welk systeem dan ook, het beste uit jezelf te halen.
Dat betekent dat je beseft in welk systeem je functioneert, welke kwaliteiten/competenties er van je worden verwacht en of je in staat bent dit waar te maken. In het gunstigste geval kan je je ontwikkelen om te excelleren. Lukt het niet, dan stap je eruit en creeert of ontdekt een andere omgeving die wel bij je past. Deze vorm van ondernemerschap zou, zeker in dit tijdsgewricht, als een wenselijke competentie, vanaf de basisschool ggestimuleerd moeten worden.
Wat mij betreft gaat het dan ook om het gunnen van een pluriformiteit aan kennis, competenties en karakters en het 'managen' daarvan om tot waardecreatie te komen.
Maar ook om de vraag of individuen het zichzelf gunnen om buiten de bestaande, vaak op oude systemen gebaseerde structuren, ondernemend te zijn of op zoek te gaan naar omgevingen die wel voor ze werken.
We hebben systemen nodig dat is gewoon een gegeven
Dat de huidige systemen niet meer van deze tijd zijn, dat is een feit. Onze arbeidsorganisaties zijn georganiseerd op theorieën uit het einde van de 18e eeuw, op een systeem van taakdeling.
Dat kan en moet anders, we moeten, in mijn visie, gaan organiseren op wat mensen KUNNEN, niet, zoals nu, op wat mensen MOETEN. En daarvoor moeten we een beeld krijgen van wat mensen kunnen en juist daar spelen testen een goede rol.
Als je wilt weten wat een auto kan, dan kun je dat aan je vrienden vragen. Je kunt er een deskundig engineer in laten rijden maar wat hij echt kan blijkt pas als je hem aan de testbank hebt gelegd!
Zo is het ook met mensen, de beste coach, de beste leidinggever kan gewoon nooit de complete competenties en mogelijkheden van een mens in kaart brengen in een serie gesprekken. Met goede, wetenschappelijk opgebouwde testen, kan dat wel, al is zo'n test niet meer dan basis van een dialoog.
Ik heb ook een tijd gedacht dat ik mensen kon doorgronden door gesprekken en ja, ik scoorde goed. Tot ik zelf eens een test deed, toen zag ik ineens wat ik meer kon (en minder).
Net zoals die engineer bij Audi tegen me zei toen mijn auto van de testbank in Ingolstad kwam. ''Er kann 40 km schneller mit weniger Gass'' Dat wist zelfs de verkoper bij mijn garage niet.
Willem van Druten
|
|
26
-
11
-
2012
|
15
:
36
uur
Ad, ben het met je eens.
Bij gebrek aan wat anders moet je roeien met de riemen die je hebt.
En als die riemen dateren uit de tijd dat de homo socialicus als productiefactor door een testbatterij van de homo economicus gehaald wordt, kan het doel de middelen heiligen.
Het enigste dat ik aan wil geven is dat daarmee de voorspellende waarde van talent, en daaraan opgehangen talentontwikkelingstrajecten en het nut daarvan in de bedrijfscontext, beperkt is.
Een aantal zeer kritische en geraffineerde -of genuanceerde- typische menselijke zaken vang je niet in een klinische wetenschappelijke testomgeving met als basis het dierenrijk. Hier is communicatie, observatie en psychoanalyse meer op zijn plaats.
Maar ik begrijp dat je erg ''in de systemen hangt'' (iets met Duitse auto’s ;-).
