30 juli 2012 -
Uw organisatie valt of staat bij de inzet van uw medewerkers. Bij veranderingstrajecten en ontwikkelingen van nieuwe producten is voor u een belangrijke taak weggelegd. Behalve informeren over nieuwe plannen, dient u uw medewerkers te motiveren en enthousiasmeren. In deze tijd volstaat het niet meer om te motiveren door middel van straffen en belonen. Dat stelt Eveline Jansen van Evelutie.
We worden intrinsiek, van binnen uit, gemotiveerd. Ontwikkelmogelijkheden, gevoel van autonomie en voldoening in het werk zijn onze belangrijkste motivatoren. Medewerkers motiveren dus van nature. Uw goedbedoelde inmenging om medewerkers te motiveren zou juist een negatief effect kunnen hebben.
Als u teveel controleert en invloed tracht uit te oefenen, kan dat de inzet belemmeren. Betekent dit dat u maar niet te veel moet bemoeien? Of een laissez faire houding moet aannemen om uw medewerkers optimaal te motiveren? Dit lijkt tegenstrijdig en niet de bedoeling.
Vier praktische tips
Hoe kunt u als leidinggevende dan wel bijdragen aan de verandering? Door juist vooral op het proces en veel minder op de inhoud te sturen. Er zijn vier praktische tips om juist op het veranderproces te sturen.
Tip 1: Stuur op een positief beeld over het eindresultaat Een positief beeld geeft een positieve stemming. En dit stuurt rechtstreeks gedrag. De vooruitblik op een mooi eindresultaat werkt motiverend en zet aan tot nieuwe initiatieven en acties. Het is aan u de kunst om daarvan een zo duidelijk mogelijk beeld te scheppen. Vooral bij de ontwikkeling van nieuwe producten of in veranderingsprocessen is het zinvol om een zo goed mogelijk beeld te geven van het eindresultaat waaraan uw medewerkers gaan bijdragen.
Tip 2: Stuur op concreet gedrag Hierdoor weten uw medewerkers waarmee ze bezig zijn en waarom. U kunt hier aan bijdragen door het stellen van goede doelen. Een goed doel is zo geformuleerd dat medewerkers kunnen inschatten in hoeverre het doel bijdraagt aan hun eigen ontwikkeling en autonomie. Medewerkers moeten en willen het volgende weten:
- welke keuzes ze kunnen maken in het project
- hoe ze hun creativiteit kunnen inzetten in het maken van de plannen
- hoe ze vorm kunnen geven aan de samenwerking
U zult dus het veranderdoel zodanig moeten formuleren in termen van concreet gedrag waarbij u een zo goed mogelijke voorstelling van het gewenste gedrag geeft.
Tip 3: Stuur op de manier waarop u resultaten haalt
Veel plannen worden met de nodige voorzichtigheid gepresenteerd in plaats van met zekerheid en enthousiasme. De voorzichtigheid zit ‘m in het pareren van eventuele weerstanden of het mogelijk niet helemaal halen van de gewenste resultaten. Dat draagt niet bij aan de intrinsieke motivatie, het kan medewerkers eerder het gevoel geven dat ze een strijd aan moeten gaan om hun autonomie veilig te stellen. De oplossing is om niet te spreken over de resultaten en uitkomsten, maar over de wijze waarop u met elkaar de resultaten wilt gaan halen. Door expliciet positieve verwachtingen uit te spreken over het proces zorgen dat mensen zich bekwamer gaan voelen.
Tip 4: Stuur op de inspanning Waardering is een enorme motivator. Het is vooral belangrijk dat u medewerkers aandacht geeft voor wat ze doen. Niet voor wat ze zijn en voor welke eigenschappen ze hebben (slim, creatief), maar hoe ze zich inzetten in het verandertraject. Maak regelmatig even tijd vrij te maken voor een praatje. Hiermee complimenteer u hen impliciet. Een bekende uitspraak is: alles wat aandacht krijgt groeit. Met aandacht laat u blijken dat u uw medewerkers ziet en waardeert om wat ze (samen) doen. Hierdoor gaan medewerkers elkaar meer waarderen en creëert u onderlinge verwantschap die bijdraagt aan intrinsieke motivatie.
Vier tips om te motiveren tot verandering. Hoe motiveer je medewerkers om mee te gaan in de veranderings- en ontwikkelingsprocessen in uw organisatie. Praktische tips om minder te controleren en meer te focussen op de talenten van de medewerkers, op hun motivatie om er echt iets van te maken. In het artikel is de focus van de leidinggevende gericht op verandering van gedrag van de medewerkers. Op het proces dat gelopen wordt. Medewerkers daarin te waarderen waarbij de aandacht niet zozeer gericht wordt op wat ze zijn, maar meer op hoe de medewerkers het doen. Maar wat als dat met alle goeie bedoelingen steeds maar niet wil lukken.
Gandhi heeft een prachtige gedachte die onverwacht een vliegwieleffect kan geven in veranderingstrajecten: “je moet zelf de verandering zijn die je hoopt te creëren''
Is dat geen mooie uitdaging voor de leidinggevenden van uw organisatie?
Stel je voor dat je inzicht krijgt welke dynamieken onderhuids spelen in jouw team of afdeling en binnen jouw organisatie. En hoe dat jou versterkt of beperkt in jouw handelen. Hoe je elkaar daarin wederzijds beďnvloedt. Waarom er oordeel is, cynisme, boosheid en angst voor verandering.
Stel je voor dat je jezelf als leidinggevende -door dat inzicht- opnieuw kunt positioneren en je kunt verhouden tot de opdracht waarvoor je staat.
Geen ellenlange gesprekken om tot dat inzicht te komen. De praktijk bij velen laat zien dat een bedrijfsopstelling of organisatieopstelling erg effectief is. Beter dan een deelnemer kan ik het niet verwoorden:
''De kracht van een organisatieopstelling is verpletterend. Het brengt naar boven wat het effect is van de eigen opstelling op het gedrag van anderen. Graag willen we alles met (veel) woorden en ons HOOFD oplossen. Maar deze methode laat je met weinig woorden VOELEN hoe de vork aan de steel zit. Het legt op een waardevrije wijze pijn- of verbeterpunten bloot die in de organisatie spelen. Door het inzicht dat je krijgt in de opstelling wordt al een start gemaakt in de gewenste veranderrichting.''
Wil je meer informatie over organisatieopstellingen of systemisch coachen dan ben ik graag bereid deze vrijblijvend en gratis te geven.
Martien Wieren
|
|
14
-
08
-
2012
|
13
:
25
uur
Intrinsieke of extrinsieke motivatie verschilt van persoon tot persoon en is geen \\\\\\\\\\\\\\\'trend\\\\\\\\\\\\\\\' die dan weer de ene, dan de andere kant op gaat.
Des te meer reden om in organisatieveranderingen oog te hebben voor de individuele medewerker.
Dit soort generalisaties zijn te kort door de bocht in mijn optiek.
Duidelijke tips waarbij ik in eerste instantie triggerde op 4 x het woord ''sturen''.
Mijn ervaring is namelijk dat managers die willen sturen vaak niet bereiken wat ze willen.
Mensen ( dus ook medewerkers) willen namelijk wel veranderen, maar niet veranderd worden.
Ik geef al vele jaren trainingen middlemanagement en bovenstaand uitgangspunt blijkt een uitstekende voorzet te zijn om weerstand te veranderen in commitment.
