'HRM en managers faciliteren talentontwikkeling onvoldoende'
17 april 2012 -
‘Eens moet u kiezen tussen fictie en werkelijkheid, en als u voor het laatste kiest, en dat moet u doen, dan doet het pijn,’aldus Woody Allen. Hiervan uitgaande is de pijn binnen organisaties met betrekking tot het gebrek aan individuele talentontwikkeling nog onvoldoende voelbaar. Het beeld dat HRM en managers op dit gebied hebben wijkt namelijk extreem af van beleving van medewerkers en berust voornamelijk op het in stand houden van eigen denkbeelden.
Bovenstaande wordt ook bevestigd door de voorlopige onderzoeksresultaten van de Social Media Enquête TalentManagement, gebaseerd op de antwoorden van 242 werknemers en 50 HR-professionals. Op de vraag: ‘In welke mate kunnen uw medewerkers afspraken met uw organisatie afspraken maken inzake individuele ontwikkeling voor carrièremogelijkheden?’ geeft bijna 75 procent van de HR-professionals een positief tot zeer positief antwoord. De uitkomsten op de vergelijkbare vraag aan de populatie medewerkers geven echter een totaal ander beeld. Nog geen achttien procent geeft een vergelijkbaar antwoord. Sterker nog, bijna 54 procent van de respondenten is negatief tot zeer negatief. Nog grotere verschillen, qua percentages, zijn waarneembaar bij uitkomsten op de vraag: ‘In welke mate kunnen uw medewerkers afspraken met uw organisatie maken betreffende individueel uitdagende taken en doelstellingen in het werk?’. Richard van der Lee, Talent Entrepreneur en auteur van artikelen op het gebied van talentmanagement en HRM-issues, beschrijft zijn interpretatie van de voorlopige onderzoeksresultaten.
Het traditionele HRM zal geen businesspartner worden Van der Lee: "De uitkomsten zijn in mijn ogen niet verrassend en geven duidelijk de ‘schone schijn’ aan, waar regelmatig sprake van is binnen organisaties. HRM wil zich profileren als businesspartner en heeft zichzelf ondertussen getransformeerd tot cijfermachine voor het management. Allemaal leuk en aardig alleen wordt daarmee geen invulling gegeven aan de gewenste rol. De belangrijkste succesfactor hiervoor is namelijk het kunnen spreken van de ‘de taal’ van de business en dit is slechts aan de uitzonderingen binnen HR-land voorbehouden. Oorzaak hiervoor is dat binnen het traditionele HRM overall de juiste skills ontbreken. Hokjesdenken in matrixen en functiehuizen en het begrip ‘U wenst, wij draaien!’ is de huidige norm en dit is niet passend in de gewenste ontwikkeling."
Relevante gesprekspartners
"Een andere vaak vergeten oorzaak van het niet succesvol zijn als businesspartner is de gedachtegang dat enkel managers en uiteindelijke beleidsbepalers de relevante gesprekspartners zijn," vervolgt Van der Lee. "In de realiteit van de toekomst, waarin hiërarchische structuren en culturen verdwijnen, spelen de managers ‘slechts’ een dienende rol. Deze rol is gericht op alles wat in de operatie gaande is en specifiek het ontwikkelen van het aanwezige human capital. Dit met het doel te komen tot optimale individuele en organisatieprestaties. In de nieuwe werkelijkheid is de core-business van de managers vooral faciliterend ten behoeve van de klant, werknemer en organisatie. ‘Command & Control’ is uit en ‘Dienend Leiderschap’ gaat de norm worden."
Effect op rol HRM
"Dat deze ontwikkelingen effect hebben op de rol van de HRM-afdelingen, voor zover deze niet verdwijnen, is logisch," stelt Van der Lee. "HR-professionals moeten voor het verkrijgen van de juiste informatie in ieder geval te rade moeten gaan bij de medewerkers, die werkzaam zijn in het operationele veld. Zij weten immers wat speelt bij de klanten en welke talenten noodzakelijk zijn om in te spelen op de dynamische markt. Deze informatie is niet alleen op te halen door het verzenden van een gestandaardiseerde vragenlijst of een poll met gewenste antwoorden maar vooral door het gesprek aan te gaan en te luisteren. Alleen op deze wijze wordt bottom-up een correct beeld verkregen, variërend van talenten die nodig zijn voor afstemming op bewegingen op de markt maar bijvoorbeeld ook over het functioneren van managers. Managementoutput op het gebied van talentontwikkeling, gebaseerd op cijfers uit systemen en input van enkel de managers, is dus totaal niet toereikend en zorgt een vertroebeld beeld bij de beleidsbepalers."
Vloeibarisering: De nieuwe realiteit voor managers
Van der Lee: "De onderzoeksuitkomsten geven duidelijk weer dat niet alleen HRM maar ook managers en organisaties onvoldoende inspelen op het aanwezige individuele potentieel. Werknemers willen zich graag ontwikkelen en zoeken naar uitdaging. Het blijkt echter dat hier niet naar wordt geluisterd of dat men hier niet in wenst te faciliteren. Natuurlijk, niet iedere ontwikkelwens is te honoreren maar het gaat uiteindelijk om meedenken en faciliteren van het aanwezige of nog te werven human capital. Denken en handelen buiten de grenzen van wat nu voorgeschreven is vraagt om visie, innovatief vermogen, creativiteit en vooral persoonlijk leiderschap."
"Voorgaande is ook noodzaak. Nu zijn veel organisaties qua structuur en cultuur nog statisch ingericht, maar zoals in dit artikel beschreven is vloeibarisering de toekomstige norm. Vloeibarisering van organisaties vraagt om het afwijken van de traditionele kijk op functies, formatie en vooral een andersoortige leiderschapsstijl. Deze ontwikkelingen zijn voor de huidige populatie van managers lastig te bevatten en zorgen voor een verstoring van de persoonlijke comfortzone. Het wijkt namelijk af van alles wat de afgelopen decennia geleerd is in de theorie en praktijk. In de nieuwe realiteit gaat het echter niet meer over binden maar vooral over boeien van werknemers. Kortom, uitdaging bieden, faciliteren van ontwikkeling, ruimte geven aan talent, denken buiten de traditionele grenzen en vooral loslaten en vertrouwen durven geven."
De realiteit doet pijn maar is een duidelijk signaal
Van der Lee: "In de dynamische buitenwereld is het al duidelijk het geval. Transparantie is de norm en dit is mede gebaseerd op het stellen van de juiste vragen aan de juiste mensen. Op basis hiervan worden wordt de afweging gemaakt om wel of niet met een organisatie zaken te gaan doen. Organisaties lopen intern op dit gebied achter op de buitenwereld. Versneld anticiperen op deze veranderingen is noodzaak en hiervoor is het continue faciliteren van individueel talent binnen organisaties de belangrijkste peiler. Werknemers laten zich in de toekomst niet meer ‘foppen’ door schone schijn en gaan rustig bij de concurrent aan de slag, die een bijdrage kan en wil leveren aan de realisatie van hun wensen en dromen. Zij zoeken immers, zoals hier beschreven, naar uitdaging en zingeving. Het is dus van belang dat de werknemers worden gehoord en dat actie wordt ingezet. Ja, en de werkelijkheid doet soms pijn. Pijn is echter vaak het symptoom dat er iets niet goed zit, maar dat wil niet zeggen dat er niets aan gedaan kan worden. Talentontwikkeling is in deze het panacee waar organisaties geld, tijd en energie op in moet zetten."
Ik sluit me hier volkomen bij Ad aan. Ik ben hier nog iets stelliger maar dan veel meer als IT professional. De employment crisis binnen de IT is er al. Alleen HR, P&O, recruiters en 'cowboys' die er geen snars van blijken te begrijpen, sterker nog, door impotentie, incompetentie en inertie dit nog eens in stand willen houden.
De grote calamiteiten en de gevolgen zijn niet van de lucht geweest de voorbije 12 maanden binnen de IT met een enorme naam en reputatieschade, los van de zakelijk materiële en financiële schade.
En zelfs nu heeft menig recruiter alleen maar het eigen commerciele belang voor ogen, P&O en HR het eigen welbekende gelijk, arrogantie en hagje, om over de losse cowboys links en rechts het dan nog maar even niet te hebben.
Men heeft niet de kennis en kunde, dat is iets wat men ondubbelzinnig heeft laten zien de voorbije 12 maanden, om op het vlak vacature beleid, intrinsieke kennis en vakinhoudelijke kennis, de juiste kandidaat te kunnen vinden.
Windowdressing, spookvacatures, inertie, incompetentie, geen kennis van zaken, geen verstand van basaal zakelijk communicatie, tenenkrommende ervaringen en constateringen die momenteel spelen.
Als je dan iets voor de economie en je eigen zakelijke toekomst iets wil betekenen zul je realist moeten zijn en willen kijken naar de problemen die er nu al zijn en die nu al miljarden kosten.
Dat betekend de onzin van Balkenende/Donner/Kamp als idioten terzijde schuiven. Niet iedereen is namelijk ondernemer, ook al dacht die dat zzp schap iets zou toevoegen. Deze groep bij voorbaat uitsluiten als mogelijkheid bij personeelsbeleid is ronduit incompetent te noemen. U laat hele goede kandidaten buiten beschouwing.
Leeftijdsdiscriminatie? Dat is een bijzonder goede keus. Ad stelt het al, u bevind zich steeds meer in de gevarenzone en goed gekwalificeerde, loyaliteit en gewetensvolle krachten buiten beschouwing laten omdat.... zij te duur zijn, niet flexibel, sneller ziek dan ... overgekwalificeerd of 'te ver door ontwikkeld voor een functie', allemaal signalen van hopeloze incompetentie bij menig recruiter en HR. Ook hier ontneemt u zichzelf de mogelijkheid een goed kandidaat te vinden.
Windowdressing, mijn beste HR, recruiter en cowboy, staat niet zakelijk bezig, opportuun, interessant of wat u graag wilt bedenken. Het is namelijk dom, onnadenkend en bovenal, gewoon valsheid in geschrifte en leugenachtig.
U bezit de kunst van het liegen tot zakelijk opportunisme te verheffen en verwacht daar dan ook nog zakelijke oprechtheid en loyaliteit voor terug? Ik kan u vertellen dat ik menig recruiter al heb afgeschrapt als mogelijk zakelijk partner bij een opdracht.
Ad schetst u een plaatje dat al bezig is. De generatie BB is al bezig afscheid te nemen en menig professional is al bezig afscheid te nemen van IT als vak en bezig zich te bekwamen in andere richtingen. De reden hiervan moge duidelijk zijn.
En dat mijn beste HR 'professional', recruiter, headhunter, P&O-er, als u niet eens meer weet hoe een realistisch functieprofiel op te stellen of uberhaupt op een geloofwaardige manier te kunnen communiceren? Dan ben ik bang dat u collectief bezig bent uw opdrachtgever of organisatie, een miljardenschade toe te brengen en dat is iets wat u zichzelf wel degelijk aan zou moeten rekenen.
Helemaal mee eens. Het wordt hoog tijd dat PenO HRM wordt en dat personeelmensen strategisch gaan denken. De employmentcrisis zit er aan te komen, daar verschijnen wekelijks berichten over en de PenOers zijn nog steeds druk met het onderhouden en beschermen van instrumenten die de inzet en productiviteit van medewerkers belemmeren, zoals functiegebouwen, functieprofielen, beoordelingssystematieken (het enige wat veranderd zijn de formulieren) en zo voorts.
Kwalitatieve en kwantitatieve personeelsbezetting op de korte, middellange en lange termijn bepalen en een strategie bepalen hoe die te bereiken zou de core van iedere business moeten zijn, maar helaas zijn er maar weinig P-afdelingen en managers daar mee bezig.
Ook ik sluit me hier volledig bij aan. Menselijk talent moet goed worden benut. Hierbij een mooi filmpje gevonden die dit benadrukt.
Sanne
|
|
18
-
04
-
2012
|
13
:
57
uur
Het filmpje dat aansluit bij mijn bovenstaande reactie. (Klik hier)
Charlotte
|
|
29
-
10
-
2012
|
08
:
10
uur
Ik ben het helemaal eens met dit artikel. Eén van de redenen dat ik heb gekozen voor het mooie vak van HRM. De vraag is echter of leidinggevenden wel open staan voor deze wijze van opereren van HRM. De kunst is om de weerstand weg te halen, dit is echter niet makkelijk. Hiervoor moet je juist de strateeg zijn een grote dosis overtuigingskracht bezitten. Mijn afstudeeropdracht was gericht op het bevorderen van de duurzame inzetbaarheid van medewerkers. Als sleutel heb ik dialoog gevonden. Dit verder uitwerken vraagt veel van managers, de vraag is of zij hiervoor voor open staan. Heel graag zou ik als HRM-er hieraan mijn bijdrage verlenen, waarbij mijn visie is een balans tussen organisatie en personeel, dit betekent dat je deze twee bij elkaar moet brengen en dit kan alleen door in dialoog met elkaar te gaan en veel te delen met medewerkers. Mocht u met mij in zee willen gaan dan hoor ik dit graag. Ik ben te vinden op linkedin. Charlotte Molenaar
