Zeven zwaarwegende argumenten om talentmanagement te omarmen
2 maart 2012 -
Organisaties hebben het vaak over de ‘war on talent’ en het belang van talent. Vaak blijft het alleen bij praten en gebeurt er weinig. Reden hiervoor is dat veel organisaties nog geen ‘pijn’ voelen of willen voelen van het gemis van talent. Dit is enigszins vergelijkbaar met de genetische afwijking HSAN type vijf.
Mensen die deze medische afwijking hebben voelen geen pijn omdat de gevoelsignalen niet worden doorgegeven aan de hersenen. Medisch gezien is dit een zeldzame afwijking maar als u de parallel trekt met talentontwikkeling en goed om u heen kijkt dan is de constatering dat het ‘ontbreken van denken en doen’ op het gebied van talentontwikkeling spijtig genoeg een wijdverspreid fenomeen is.
Gemiste kansen
Ondanks alle signalen willen organisaties nog steeds onvoldoende de noodzaak zien van het ontwikkelen van een deugdelijke visie op talent. Door hier niet naar te handelen worden kansen gemist en zal de concurrentiepositie snel verslechteren, zoals ook al eerder aangetoond uit onderzoek van Richard van der Lee. Van der Lee, geeft in dit kader zijn visie op de huidige stand van zaken.
Het niet voelen van de pijn
Van der Lee: "Het belang en de noodzaak van talentontwikkeling is nog steeds niet goed doorgedrongen tot de top van organisaties en HRM. Dit laatste bleek ook maar weer eens uit een recent onderzoek van ADP en Berenschot, waarin werd aangegeven dat nog geen vijftig procent van de HRM-afdelingen talentontwikkeling hoog op de agenda had staan. Redenen die binnen organisaties worden gebruikt om niet aan talentmanagement te doen zijn voldoende aanwezig. Onderstaand een top zeven die volgens mij voor veel lezers volledig of grotendeels herkenbaar zal zijn."
De top zeven van weerstanden
1. Ondanks het feit dat de babyboomers uit organisaties vertrekken is er in veel branches nog geen krapte voelbaar.
2. Door de huidige economische onzekerheid is het, onder aanvoering van de rekenaars binnen de top van organisaties, noodzakelijk te snijden in de kosten. De faciliteiten die dan het eerste sneuvelen zijn HRM-gerelateerd, zoals talentmanagement, "want dit levert toch niets op".
3. De agenda’s van het management zitten vol. Behoudens de ‘verplichte’ voortgangs- en beoordelingsgesprekken, heeft het management geen tijd. Dit gezien alle vergaderingen, controles en andere belangrijke zaken die vallen onder de noemer integraal management
4. De medewerkers binnen organisaties klagen niet. Het zit dus wel goed!
5. De uitslagen van medewerkerstevredenheidsonderzoeken liggen boven de benchmark!
6. HRM levert onvoldoende input voor de noodzaak van kwalitatief goed talentmanagement dus het is niet nodig!
7. Onze klanten en aandeelhouders hebben hier nu geen baat bij.
De top zeven argumenten
Van der Lee: "Feitelijk zijn dit allemaal weerstanden die eenvoudig te weerleggen zijn. Onderstaand de zeven argumenten die volgens mij leidend zijn en voldoende fundament bieden om juist nu over te gaan tot het investeren in talent. Dit met als uitgangspunt de term ‘Regeren is vooruitzien’".
1. De huidige economische situatie is overall niet rooskleurig maar toch staan organisaties er niet slecht voor. De krapte op de arbeidsmarkt zal echter toenemen, wat wordt veroorzaakt door een beperkte instroom en een hoge uitstroom. Dit wordt bevestigd in het eerder genoemde onderzoek van ADP en Berenschot, waarin 43 procent van de HR-professionals problemen verwacht bij het invullen van vacatures met een mogelijk groei van dit percentage tot het niveau van 74 procent uit 2008. Constatering is dan ook dat de onderzochte HRM-populatie ‘boter op het hoofd heeft’ gezien het feit dat minder dan 50 procent talentontwikkeling hoog op de agenda heeft staan. Conclusie, voor zover er nu nog geen krapte is gaat dit in sneltreinvaart op organisaties af komen!
2. De profits van talentmanagement zijn duidelijk en direct financieel door te vertalen, wat onder andere blijkt uit onderzoek van Van der Lee. Dit nog even los van effecten op het gebied van onder andere productiviteit en medewerkerstevredenheid. Aanvullend hierop beschrijft Marco Hendrikse in een blog in P&O actueel, met een link naar een onderzoek van Josh Bersin, dat de inzet talentmanagement als strategisch item aantoonbare resultaten oplevert op het gebied van betrokkenheid en een lager verloop. Besluitvomers, hoeveel cijfers heeft u dus nodig om te besluiten?
3. Dienend leiderschap en integraal management worden vaak genoemd als uitgangspunt in strategische plannen. De vraag is waar managers en topbestuurders prioriteit aan geven binnen deze begrippen. De basis waar het om zou moeten draaien is de mens met al zijn talenten. Zonder mensen geen throughput en output. Aandacht geven aan de mens en zijn talenten is dus een kwestie van kiezen en dienend leiderschap tonen. Talentontwikkeling vraagt om aandacht en vertrouwen, alleen hebben medewerkers op dit gebied een totaal ander beeld dan de leidinggevenden en HRM, wat onder andere ook wordt bevestigd in het onderzoek dat door Van der Lee is uitgevoerd.
4. Druk vanuit de medewerkers om de mindset binnen organisaties te veranderen komt nu nog onvoldoende naar voren. Dit wordt mede veroorzaakt door de economische onzekerheid, waardoor solliciteren nog even op een laag pitje wordt gezet. Uit gesprekken met diverse experts en werknemers komt naar voren dat veel medewerkers mentaal al bezig zijn om de organisatie te verlaten. Dit zal bij de eerste de beste positieve beweging van de economie gevolgen hebben en een forse beweging op gang brengen. Organisaties hebben in dit verband geen enkel idee wat er staat te gebeuren en zijn nu te bezien als ‘shooting duck’.
Aanvullend komt ook naar voren dat werknemers anders zijn gaan denken. De misvatting binnen organisaties is namelijk nog steeds dat potentiële werknemers alleen denken aan salaris en status, gerelateerd aan een functie. Uit onder andere de eerste onderzoeksresultaten van SMETM komt naar voren dat 83 procent van de onderzoekspopulatie ‘uitdaging’ ziet als de belangrijkste vereiste. Hier zit een gap want organisaties werven, selecteren en begeleiden nog teveel op functieniveau volgens een traditioneel patroon terwijl potentiële werknemers hier duidelijk anders tegenaan kijken en ‘uitdaging’ en ‘ruimte krijgen’ zien als uitgangspunt.
5. Onderzoeken die nu binnen organisaties worden uitgezet zijn vaak ontwikkeld in de cleane ‘HRM-laboratoria’ en niet specifiek gericht op talent. Om de kwaliteit van onderzoek te verbeteren is het wenselijk de vragen beter af te stemmen op het onderwerp van het onderzoek, namelijk de werknemer met al zijn talenten. Hier is een meer dan goede oplossing voor beschikbaar genaamd SMETM. De enquêtevragen die zijn verzameld via social media bij grote groepen werknemers en HR-professionals zijn gevalideerd door diverse wetenschappers. Vanaf 6 maart 2012 is de enquête kosteloos bruikbaar voor individuen en organisaties. Kortom, grijp uw kans!
6. Het traditionele HRM is nu niet de gewenste strategische businesspartner door het ontbreken van daadkracht en overtuigingskracht. Dit heeft onder andere te maken met het niet spreken van ‘dezelfde taal’, zoals beschreven in dit artikel en het niet opeisen van een rol aan de tafel waar de besluiten worden genomen. Conclusie, als HRM een rol van betekenis wil spelen moet zij een verbeterslag doormaken op kwalitatief gebied en keuzes durven maken.
7. En dan de klant of de aandeelhouder. De aandeelhouder is toch gebaat bij profits zoals beschreven onder en de klant is gebaat bij de continue afstemming tussen zijn of haar wensen en het talent binnen organisatie, zoals ook weergegeven in dit artikel. Twijfel niet want u bent de klant en aandeelhouder sneller kwijt dan u beseft.
Herken de pijn
Van der Lee: "Even terug naar het begin. Besluitvormers, HR-professionals, managers en werknemers: de afwijking HSAN type vijf is helaas niet genezen. U ontvangt echter de signalen ofwel het gevoel om te zorgen dat de huidige en toekomstige pijn wordt herkend en dat besluiten worden genomen op basis van het gezonde verstand. Start met een goed onderzoek, ontwikkel een Visie op Talent en laat talentmanagement niet alleen op de ‘praat-agenda’ staan maar plaats het ook op de ‘doe-agenda’. Om af te sluiten waar dit artikel mee begon een toepasselijk citaat van de auteur J.M. Coetzee: ‘Pijn is waarheid, al het andere is aan twijfel onderhevig’."
Ik kan het moeilijk oneens zijn met dit artikel. Ik roep en schrijf al jaren dat de employment crisis er aan zit te komen. DE babyboom generatie vertrekt en er daarvoor komen niet alleen minder mensen terug er komen ook mensen met een ander arbeidsethos. Waar de babyboomer gewoon vijf dagen per week werkt, wil de aankomende generatie veel flexibelere arbeidstijden. Per saldo zal de nieuwe generatie 80% of minder van het aantal uren willen werken dan nu ''normaal'' is.
Daarnaast is de nieuwe generatie veel loopbaan gerichter, willen ze liever ontwikkelen en groeien dan de vertrekkende generatie.
Talentmanagement, mits goed uitgevoerd, levert veel geld op. Wij geven voor de implementatie van talentmanagement een ROI garantie van 300%, binnen twee jaar na implementatie zijn de kosten 3 keer terug verdiend! Neem daarbij dat in veel gevallen deze projecten 100% subsidiabel zijn, dan is implementatie erg lonend. Zoek eens een investering die 300% rendement oplevert!
Het probleem is vaak de kwaliteit van het personeelmanagement. veel afdelingen personeelszaken (ze noemen zich HRM, maar ze zijn het niet) zitten nog vast in de paradigma's van de jaren '60 en '70 van de vorige eeuw. Binnen deze paradigma's kan een instrument als talentmanagement geen wortel schieten. Antieke concepten als functiebeschrijving en functiewaardering moeten naar het museum. Personeelszorg moet naar de lijn, wat wil zeggen dat leidinggevenden een ander profiel hebben als vroeger. Organiseren vanuit de kracht van mensen en niet vanuit taakverdeling en functievorming. Ontdekken, herkennen en erkennen van talenten van medewerkers zal een van de hoofdtaken van leidinggevers moeten worden.
Tot slot zal de organisatie transparant moeten worden naar de arbeidsmarkt en de klanten. Open een eerlijk, continue meten van de waardering door medewerkers en klanten, niet om een goed rapportcijfer te krijgen, maar om constant verbeterpunten te vinden in arbeidsvoorwaarden en klantgerichtheid.
F.P. Kuijl
|
|
2
-
03
-
2012
|
10
:
18
uur
Kijk naar mijn Facebook pagina en beoordeel zelf.
Berenschot testte mij destijds als zijnde:
Hoogst inventief en Zeer flexibel.
Daarna lonkte de WAO die mij even veel geld kostte als opleverde.
Nu ben ik de verhalen in 5 talen aan het verfilmen.
In April ga ik een fondsenwerving bij 75 van Nederlands beurs genoteerde bedrijven uitvoeren voor The Girl Power Foundation---The Netherlands.
In April ga ik ook een 3-4 weeks reis door Frankrijk filmen en dagelijks op YouTube zetten, gesponsord en al, door lokale mensen.
Maar een professionele manager is nodig en tot nu niet vindbaar. De UWV kan zo z'n geld terugverdienen...
M'n dochter Barbara Castelein, jullie Bavaria Beer Babe van 2010, ging voor jullie plezier de gevangenis in. Bavaria laat haar een zwijgcontact tekenen tot 2020.
Kijk bij waanzin zit ook talent.
Vriendelijke groet,
Frans Peter Kuijl
Ik vraag iemand: ''Omarm mijn talent.''
Hoogst aantrekkelijk bod wint, een bod met visie, op papier!
