HRM als Business Partner: is de ‘Grand Canyon’ overbrugbaar?
4 augustus 2011 -
Kijk naar de gemiddelde vacaturetekst voor een functie van HRM-manager of HRM-consultant en u komt vaak de term ‘HRM als Business Partner’ tegen. Ook in beleidsstukken staat dit vaak geschreven. Richard van der Lee, manager Particulieren bij Rabobank Bollenstreek noemt dit een boeiend fenomeen waarbij hij zichzelf de vraag stelt of HRM eigenlijk wel een Business Partner wil zijn.
Van der Lee: "Volgens mij is het zo dat wanneer HRM als business partner zou willen fungeren het van belang is dat HRM ook feeling heeft of krijgt met de business. Voorwaarde hiervoor is dat HRM dezelfde taal spreekt als de business en hier is vaak een duidelijk kloof waarneembaar, om maar niet te zeggen de ‘Grand Canyon’. Punt hierbij is dat veel beleidsbepalers en ook mensen die werkzaam zijn binnen het HRM-domein vaak door een klassieke bril kijken als het over HRM-aangelegenheden gaat. Uitgaand van het begrip HRM = Business Partner, ben ik van mening dat het noodzakelijk is dat mensen uit de business daadwerkelijk in de gelegenheid worden gesteld om de overstap te maken naar HRM of in ieder geval input te leveren. In dit opzicht is nog veel te winnen en is er vaak sprake van een vertroebelde blik binnen het HRM-domein." Van der Lee illustreert dit aan de hand van een aantal voorbeelden uit zijn persoonlijke ervaringen.
Solliciteren naar een HR-functie
"Ik heb in het verleden diverse malen gesolliciteerd naar management en consultancy functies binnen het HRM domein," vertelt Van der Lee. "Wat vaak naar voren kwam als motivatie voor de afwijzing na de eerste selectie, is dat ik als lijnmanager onvoldoende kennis en ervaring had op het gebied van HRM. Ook werd aangegeven dat een ‘klassieke HRM’ opleiding geen onderdeel uitmaakte van mijn Curriculum Vitae. Bij dit laatste is de vraag overigens wat men hieronder verstaat en vaak wordt ook niet verder gekeken dan de neus lang is. Natuurlijk doe ik hier alle specialisten met opleidingen op gebieden van arbeidsrecht en alle aanverwante HRM-vakgebieden mee tekort, maar volgens mij is het tegenwoordig niet meer zozeer van belang wat iemand weet maar dat een ieder weet waar wat te vinden is."
Los van het laatste stelt Van der Lee dat het toch allemaal redelijk kortzichtig is als u bedenkt dat de business, waar een lijnmanager dagelijks mee te maken heeft draait om de verbinding tussen mensen, namelijk klanten en medewerkers, waarbij het laatste bij uitstek een HRM-taakgebied is. De manager van vandaag is continue bezig met het optimaliseren van deze verbinding en dit doet hij/zij door zich bezig te houden met de persoonlijke ontwikkeling van medewerkers (denk aan opleidingen, talentontwikkeling, enzovoort). Dit alles uiteraard in relatie tot de klanten en organisatiedoelstellingen. Vanuit het fenomeen ‘HRM in de lijn’ maak de manager daarbij gebruik van allerlei HRM-instrumenten, maar ook van het gezonde verstand en feeling met de business. Dit is niet iets wat maandelijks maar feitelijk iedere dag wordt gedaan, want zonder goed opgeleide en gemotiveerde medewerkers worden ook de klanten niet goed bediend. Kortom, HRM als Business Partner is vaak een belangrijk onderdeel van het functiepakket als lijnmanager. Voolgens Van der Lee is hierdoor lang niet altijd ervaring in een HRM omgeving nodig of een klassieke HRM-opleiding. Dit laatste vergt een andere zienswijze en het wordt tijd om op dit gebied verandering te realiseren.
Niet voldoen aan het profiel
Van der Lee: "Sinds een aantal maanden publiceer ik regelmatig artikelen op (HRM)-gerelateerde websites. Tevens heb ik binnen diverse papers en een dissertatie geschreven die HRM-gerelateerd zijn, bijvoorbeeld met betrekking tot de de vakgebieden leiderschapsprogramma, procesontwikkeling, talentmanagement enzovoort. Vanuit mijn interesse in en affiniteit met het vakgebied HRM wilde ik mij dan ook aanmelden voor een HRM-site, die veelvuldig wordt gebruikt door ‘HRM-professionals’. Tot mijn grote verbazing mocht ik geen ‘lid’ worden van deze club omdat mijn profiel niet voldeed aan de vereisten. Ik had volgens de ‘ballotagecommissie’ geen duidelijke affiniteit met het HRM-vakgebied (ervaring en opleidingen) en ook een aanvullende mail van mijn kant, met extra uitleg over opleiding en werkzaamheden, kon hen niet overtuigen. Ook hier komt weer een bepaalde kortzichtigheid uit naar voren en dit bevestigt mijn mening dat er nog veelvuldig sprake is van een kloof tussen HRM en de business."
HRM beleid en instrumenten op de werkvloer
Veelvuldig worden beleid en instrumenten door HRM-afdelingen binnen organisatie ontwikkeld. Van der Lee: "Allemaal leuk en aardig maar het komt te vaak voor dat deze zaken uiteindelijk niet of niet goed worden geïmplementeerd. Toch een verspilling van tijd en geld en bovendien niet motiverend voor de betrokkenen. Excuses waarom zaken niet geïmplementeerd worden zijn er genoeg en één die vaak naar voren komt is ‘Het management geeft weerstand en is niet veranderingsbereid’. Is dit herkenbaar?" Van der Lee vervolgt: "Wat in mijn optiek vaak wordt vergeten is dat bij de ontwikkeling van HRM-beleid en HRM-instrumenten vaak weinig tot geen gebruik wordt gemaakt van de kennis die aanwezig is bij het management en op de werkvloer. Hierbij speelt mee dat de realiteit van de business vaak wezenlijk anders is dan het scenario dat is geschetst vanuit de ‘cleane ontwikkellaboratoria van HRM’. Vaak zijn de intenties en gedachten prima maar is er te weinig overleg en feeling voor een goede doorvertaling hiervan waardoor uiteindelijk een hoog ‘over de schutting’ gevoel ontstaat bij de managers en de medewerkers. Gevolg is dat zaken niet geïmplementeerd worden en communicatiestoornissen ontstaan binnen de organisatie die feitelijk in een vroegtijdig stadium weg te nemen zijn. Kortom, HRM en het management spreken vaak niet dezelfde taal en hier gaat dan ook veel positieve energie verloren."
Conclusie Van der Lee concludeert: "Natuurlijk, wat hier beschreven staat zijn persoonlijke ervaringen en zal niet voor iedereen herkenbaar zijn. Daarnaast is niet iedere organisatie hetzelfde waardoor de uitwerking op dit gebied duidelijk kan verschillen. Hier zijn ook oorzaken voor te noemen zoals de ontwikkelingfase waar organisaties zich in bevinden, een duidelijke visie en bereidheid tot verandering, de samenwerking in alle geledingen en het belang dat u als beleidsbepaler hecht aan het strategisch positioneren van HRM als afdeling en in het beleid. Ik ben van mening dat er vaak nog sprake is van een onnodige kloof en in de titel heb ik die de ‘Grand Canyon’ genoemd. Verandering begint hier met bewustwording en discussie. De essentie is de juiste persoon (met zijn of haar individuele talenten) op de juiste plaats voor het realiseren van beweging en aansluiting tussen HRM en de business. Kortom, haal de mensen vanuit de business naar HRM. Dit zal zorgen voor een frisse blik en meer feeling met en draagvlak voor de business. Op deze manier kan HRM als Business Partner een belangrijke bijdrage leveren aan het uiteindelijke doel van organisaties en dat is het optimaal en rendabel bedienen van de klant."
Er zijn een aantal mensen die zich HRMer noemen, maar eigenlijk alleen maar personeelwerker zijn. De aloude garde met de sociale academie als achtergrond.
Juist die groep schermt zich af tegen de rest van wereld die ze als vijandig zien, omdat we steeds zeuren dat ''ze'' moeten veranderen.
Ik werk het liefste met HRMers die ooit de werkvloer van dichtbij hebben meegemaakt. Ik zie het liefste dat alle medewerkers die op een ondersteunende of beleidsfunctie worden aangenomen eerst eens tenminste 40 uur op de vloer werken, anders kun je het vak van HRM gewoon niet uitvoeren.
Dat neemt overigens niet weg dat je zonder een verdiepende opleiding als HRMer aan de slag kunt. HRM is als sex, iedereen denkt er alles van af te weten, maar voor de echte bevrediging heb je professionals en kennis nodig.
G.J.J. Timmerman
|
|
6
-
08
-
2011
|
22
:
19
uur
Beste Richard,
Als ik zo jouw affiniteit met HR lees, weet ik zeker dat je van harte welkom bent op de HRCommunity linkedin groep. M.vr.gr. G.J.J. Timmerman
Richard, wat zou het mooi zijn als meer lijnmanagers zo gemotiveerd als jij met HRM omgaan. Dan zou het eerder tot samenwerking komen en wordt de kloof vanzelf minder groot.
Ik ben het helemaal met je eens dat de lijn en HRM beter op elkaar aansluiten als kennis en kunde intensiever worden uitgewisseld. Als HR professional heb ik regelmatig meegemaakt dat HR issues door de lijn niet hoog op de agenda worden gezet. En als ze daar wel staan, dan wordt HR vaak pas ingeschakelt als de strategische keuzes al zijn gemaakt. Te laat naar mijn smaak. HR kan in dat geval niet anders, dan de keuzes vanuit de lijn volgens afspraak uit te voeren. Daarmee wordt de cirkel van operationeel HRM in stand gehouden.
Veel beter zou het zijn als lijn en HRM mét elkaar samenwerken aan de ontwikkeling en uitvoering van businessdoelstellingen. Dat betekent dat beiden met elkaar betrokken zijn vanaf de 'tekentafel' en niet pas als de plannen al zijn uitgedacht. Het verbeterpotentieel ligt dus in het uitnutten van beider kwaliteiten: kennis versus ervaring.
Leiders die in samenwerking met HRM hun business-strategie uitstippelen, hebben volgens mij de toekomst. Wie weet is het dus zo gek nog niet dat je de overstap naar HRM niet hebt kunnen maken. Vanuit de lijn heb je meer impact!
Ik herken bij veel lijnmanagers een zekere weerstand tegen de klassieke HRM-er, als een soort verdachte representant van de wollen sokken brigade.
De toenemende belangstelling voor HRM als business partner komt volgens mij mede voort uit de overdracht van taken naar e-HRM systemen en SSC's, met als gevolg toegenomen HR verantwoordelijkheid van de lijn. De HRM rol verandert dan, véél minder administratie en véél meer resultaatgericht op het vlak van HR- Management- en Organization Development.
In die omstandigheden wil de lijn HRM collega's als gids zien voor beleid en om casemanagement aan over te laten; ook die lijnmanagers die voorheen niets van HRM wilden weten. Je ziet dan ook dat de HRM business partner oude weerstanden bij de lijn kan overwinnen.
Het spanningsveld is vaak, dat vanuit HRM beleid moet worden afgedwongen. Bijvoorbeeld om kwaliteit te bevorderen. Ideeën daarover tussen lijn en HRM lopen soms uiteen. Het helpt dan de geloofwaardigheid, om op de werkvloer, in andere functies (ICT, finance, techniek, commercie) of ''zelfs'' in de lijn strepen te hebben verdiend.
Verfrissend om jouw visie te lezen en ik kan niet anders dan die onderschrijven. Volgens mij is HR er primair voor om de lijn te helpen zo te reageren op de veranderende business context dat de organisatie effectief blijft. Het kan niet anders of daarvoor is nodig dat HR ''van buiten naar binnen kijkt''. Zij moet in staat zijn om voor de organisatie relevante ontwikkelingen te vertalen in acties die en aansluiten op de werkelijkheid van de business en die bijdragen aan het realiseren van de organisatiedoelstellingen. Daarvoor is veel nodig, je moet je kennis, vaardigheden en instrumentaria op orde hebben. Wat ook een ''klassieke HRM opleiding'' mag inhouden, je moet wel weten waar je het over hebt. Maar zonder goed verstand van de business, kom je echt niet aan tafel. Daarnaast gaat HR Business Partnership ook over de mate waarin je er in het contact met lijnmanagers ''staat''. Heb je impact?, ben je ''aanwezig''? dat zijn persoonlijke kwaliteiten die bepalen of er ook werkelijk naar je geluisterd wordt.
