Betere prestaties in zorg door strategische rol HRM
27 augustus 2010 -
Zorginstellingen kunnen hun prestaties bevorderen door HR Management een prominentere plek te geven in de organisatie. Op veel plekken in de zorg behelst HRM niet meer dan de dagelijkse personele activiteiten, terwijl HR- afdelingen actiever zouden moeten bijdragen aan de ontwikkelingen in de organisatie.
Bij het bevorderen van de prestaties van zorginstellingen blijkt HRM namelijk een cruciale factor. Dat besef is echter nog niet overal in de zorg doorgedrongen. De sector laat daardoor structureel kansen liggen.
Whitepaper
Dit concludeert dr. Ton Leijten in een whitepaper, geschreven in opdracht van ADP. Leijten is health care en human resource professional bij zorgadviesbureau Cortex en directeur HR bij MCA Gemini Groep. Hij vervulde eerder de rol van HR-directeur bij onder meer het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport en het Academisch Medisch Centrum. Daarnaast schreef hij diverse boeken over HRM. In het whitepaper toont Leijten aan dat zowel inhoudelijke als positionele HRM-verbeteringen binnen zorginstellingen wenselijk, mogelijk en noodzakelijk zijn. Om organisatorisch en financieel succesvol te zijn, moet de rol van HRM binnen deze organisaties verschuiven van dienstverlener naar die van adviseur.
Volgens Leijten kunnen zorginstellingen veel leren van het bedrijfsleven en andere non-profitorganisaties. Daar nemen HR-managers plaats aan de bestuurstafel en denken ze actief mee bij het oplossen van problemen.
Financiële zorgen
Veel zorginstellingen hebben financiële zorgen. Daarnaast worden ze door de marktwerking gedwongen om steeds meer bedrijfsmatig te werken. Dit brengt nieuwe risico’s met zich mee, wat vraagt om een advies en specifieke kennis van de sector. Bij het optimaal inrichten van de organisatie en het coördineren van logistieke processen rond de patiënt kan HRM een belangrijke rol spelen.
De HRM-afdeling in zorginstanties richt zich momenteel vooral op operationele werkzaamheden als salarisadministratie en functiewaardering. Volgens Leijten zijn HR-afdelingen niet voldoende betrokken bij de ontwikkeling van de organisatie en de mensen. Zo heeft HR geen rol bij het verbeteren van logistieke processen in de zorg. "De HRM-afdeling beschikt over specifieke kennis van de organisatie en zou daarom juist de rol van adviseur moeten aannemen," vindt Leijten. "Meedenken door de HR-afdeling ondersteunt het management bij het organisatiebeleid. De HR-afdeling heeft veel kennis over de organisatie, het personeel en de business en kan daar gedegen analyses van maken."
Strategisch partner
Leijten constateert in het whitepaper dat de impact van HRM op de prestatie van organisaties immens is. Dit staat dankzij veel onderzoeken niet meer ter discussie, de vraag hoe die impact te realiseren is wel. Volgens Leijten moet strategisch HRM binnen de zorg zich concentreren op het inzetten van de juiste mensen. Dat is de sleutel tot het verbeteren van sociale en financiële prestaties van zorginstanties.
Het erkennen van de HR-afdeling als adviseur binnen zorginstellingen moet uitmonden in het herinrichten van strategisch HRM. Decentralisatie van de verantwoordelijkheden naar het lijnmanagement op een zo laag mogelijk niveau binnen de organisatie is daarbij van belang. "Het uitbesteden van meer operationele werkzaamheden is een instrument dat HR ruimte geeft om meer strategisch te werken," zegt Leijten. "De rol van dienstverlener moet worden ingeruild voor die van business partner. Daarmee staat ontwikkelingsperspectief op de rails en worden kansen benut."
Leren in organisaties is zo gek nog niet..............................
Absoluut mee eens en raakt een punt dat HRM afdelingen van zorginstellingen hun pijlen onvoldoende richten op de ontwikkeling van mensen en de uitkomsten daarvan voor organisatie en de uiteindelijke opbrengst voor de klant.
Een mooi voorbeeld is de invoering van het competentie- gericht onderwijs. Populair omschreven; ,Weet wat je als organisatie in huis hebt en haalt, en doe er je voordeel mee. Maar onderhoudt het gehele systeem op zo een manier dat u geen afbreuk doet aan waar het voor is opgericht en er als
organisatie wel bij vaart'.
Een mooi voorbeeld is het 'echt' implementeren van het competentiegericht onderwijs in de zorginstellingen. En daarmee bedoel ik ook de ziekenhuisorganisaties.Om dit proces goed te laten marcheren worden ondermeer veranderende eisen gesteld aan het gedrag van opleiders, begeleiders, coaches, managers en professionals. En ik durf zelfs te veronderstellen iedereen die in de organisatie werkzaam is. Het verwerven en onderhouden van competenties, en alles wat daarna komt, mag gerust onder de noemer cultuuromslag worden geplaatst. in de kern kun je er niet omheen.
De laatste jaren zijn veranderingen door de 'cijferdrukte' vermeden. Even parkeren en er een project(je) tegenaan gooien heeft ons tijdelijk in slaap gesust. Overigens met weinig resultaat. Het zoeken naar diepgang in wat mensen raakt is een lastige aangelegenheid. En hen uit te nodigen over thema's na te denken die van de professional zelf zijn is een horde die nog lang niet gelopen is. Ben me er van bewust dat dit voorbeeld een prachtig project is en een duurzaam karakter nodig heeft. Echter hoe gaan de managers met dit vraagstuk om?
Ik hecht er waarde aan mijn vraagstelling direct aan de manager te stellen?
Staat u open om te luisteren naar hoe het anders kan?
Laat u zich adviseren en door wie ? Wat zijn uw opvattingen over medewerkers die geleid worden door het eigen creatieve brein, en zelf oplossingen voor hun werkzaamheden bedenken? Blijven management-cijfers onderdeel van het totaal? Welke beslissingen laat u aan het middenkader over? Hoe wilt u het leer-en ontwikkelbeleid in uw organisatie voor de nabije toekomst vorm gegeven? Welk type mensen kunnen u daarbij helpen en van dienst zijn? Hoe denkt u dat te gaan doen en waar gaat u mee beginnen? Denkt u dat het werken met bestaande missies en strategieen toereikend zullen zijn?
Ik word nieuwsgierig naar uw opvattingen en laat u weten dat ik er bij zal zijn als het eenmaal zover is.
Gewoon omdat leren en ontwikkelen in uw organisatie mijn passie is!
Leren is zo gek nog niet..............................
Absoluut mee eens dat HRM afdelingen van zorginstellingen hun pijlen onvoldoende richten op de ontwikkeling van mensen en de uitkomsten daarvan voor organisatie en de uiteindelijke opbrengst voor de klant.
Een mooi voorbeeld is het 'echt' implementeren van het competentiegericht onderwijs in de zorginstellingen. En daarmee bedoel ik ook de ziekenhuisorganisaties.Om dit proces goed te laten marcheren worden ondermeer veranderende eisen gesteld aan gedrag van opleiders, begeleiders,coaches, managers en medewerkers. En ik durf te zeggen iedereen die in de organisatie werkt. Een culuuromslag kun je het wel noemen en in de kern kun je er niet omheen.De laatste jaren zijn veranderingen door de 'cijferdrukte' vermeden. Even parkeren en er een projectje tegen aan gooien heeft ons tijdelijk in slaap gesust. Overigens met weinig resultaat. Het zoeken naar diepgang in wat mensen raakt is een lastige aangelegenheid. En hen uit te nodigen over thema's na te denken die van de professional zelf zijn is een horde die nog lang niet gelopen is. Ben me er van bewust dat dit voorbeeld een prachtig project is met een duurzaam karakter . Echter hoe gaan managers met dit vraagstuk om?
Ik hecht er waarde aan mijn vraagstelling direct aan de manager te stellen?
Staat u open om te luisteren naar hoe het anders kan?
Laat u zich adviseren en door wie? Wat zijn uw opvattingen, over medewerkers die geleid worden door het eigen creatieve brein en zelf oplossingen voor hun werkzaamheden bedenken? Blijven management-cijfers onderdeel van het totaal? Welke beslissingen laat u aan het middenkader over? Hoe wilt u het leer-en ontwikkelbeleid in uw organisatie voor de nabije toekomst vorm gegeven? Welk type mensen kunnen u daarbij helpen? Hoe denkt u dat te gaan doen en waar gaat u mee beginnen? Denkt u dat het werken met bestaande strategieen toereikend zal zijn?
Ik word nieuwsgierig naar uw antwoorden en laat u weten dat ik er bij zal zijn als u vragen aan mij heeft. Gewoon omdat leren en ontwikkelen in uw organisatie mijn passie is!
Ik ben het volledig eens met Hanny Reindersma: ''Inzetten van de juiste mensen is de sleutel voor succes''. Dat moet ook de belangrijkste rol zijn van HR. Salarisadministratie is geen rol voor HR maar voor de financiële afdeling. Functiewaardering moet worden uitbesteed, waarbij de functiebeschrijving wel een belangrijk hulpmiddel is voor het vinden van de juiste man/vrouw op de juiste plaats. Het is dan wel belangrijk dat ook competenties worden meegenomen in de functiebeschrijving.
Aan de andere kant is één van de aandachtspunten binnen organisaties vaak dat er teveel tijd gespendeerd wordt aan HRM en niet aan zorg zelf. Het effectief inzetten van automatiseringssystemen kan hier positief aan bijdragen.
