Tijdens een vergadering kunnen meningsverschillen een eigen leven gaan leiden. Dit veroorzaakt soms ellenlange discussies over ieders gelijk, vaak zonder resultaat. De emoties kunnen daarbij hoog oplopen en niemand luistert dan meer naar wat de ander nog zegt. En zoals bij vele conflicten, gaat het gesprek op een gegeven moment alleen nog maar over het conflict zelf in plaats van over de inhoudelijke zaken die de aanleiding waren voor het debat. Gelijk krijgen wordt dan belangrijker dan het analyseren van de problematiek om te komen tot overeenstemming.Uitstel van executie U komt er op zo’n moment niet uit met elkaar, dus wordt het agendapunt opgeschort. De hele discussie heeft veel tijd in beslag genomen en de gemoederen zijn opgezweept. Het gevolg is dat het met deze hele vergadering niets meer wordt. Het is mogelijk dat elk onderwerp daarna een emotionele lading krijgt. Maar nog vaker komt het voor dat de gespreksdeelnemers juist voorzichtig worden in hun uitspraken om de rust maar te bewaren. Meningen die gevoelig liggen, worden dan niet meer uitgesproken. Er worden dan compromissen gesloten die feitelijk weinig draagvlak hebben; alles voor de lieve vrede.
Medewerkers zien vaak op tegen de volgende vergadering waar het moeizame punt weer op de agenda staat. Maar vaak verloopt deze vergadering een stuk minder emotioneel dan verwacht. Als het item dat zoveel beroering teweeg heeft gebracht weer op tafel komt, is vaak veel van de emotionele lading er vanaf. De betrokken medewerkers hebben tijd gekregen om het te laten bezinken en er in informele context over van gedachte te wisselen met anderen. De conflicterende partijen hebben hun persoonlijke betrokkenheid er inmiddels van los gekoppeld. Er wordt gemakkelijker toegegeven en ingeleverd. De scherpe kantjes worden er door beide partijen vanaf geschaafd. De rust is daarmee teruggekeerd, maar de uitkomst is een stuk minder gedurfd. Veel goede ideeën die nieuwe mogelijkheden zouden kunnen bieden, worden niet verder uitgewerkt. De afspraken die uiteindelijk gemaakt worden, zijn niet meer dan gemiddeld.
Niet de inhoud, maar de relatie Heeft u wel eens goed geluisterd naar twee medewerkers die een meningsverschil uitvechten tijdens een vergadering? Gek genoeg komt het vaak voor dat de strijdende partijen het helemaal niet zo oneens zijn met elkaar over de inhoud. Soms zeggen ze zelfs precies hetzelfde in andere woorden, maar weigeren toch elkaar gelijk te geven. Zelfs als een derde aanwezige concludeert dat ze het helemaal niet oneens zijn met elkaar, weigeren ze dat toe te geven. De aanleiding van het conflict is vaak niet zozeer het gespreksonderwerp, maar de onderlinge verhouding op dat moment. Er kunnen zaken meespelen zoals moeizame samenwerking, gebrek aan erkenning, sympathie en macht. Een spreker kan bijvoorbeeld getriggerd worden door het feit dat de ander hem voortdurend onderbreekt of steeds maar kritiek uit op zijn ideeën. Als de ander dan het woord neemt, kan dit meteen gevoelens van weerstand oproepen, ongeacht wat die ander precies zegt. En in plaats van aandachtig te luisteren naar elkaar, begint een ieder na de eerste zin van de ander al na te denken over de beste formulering van een strategische tegenaanval. De argumentaties worden door emoties gedreven en zijn soms werkelijk niet meer te volgen, maar elkaar gelijk geven zou gezichtsverlies betekenen.
