Functionerings-gesprekken verlopen vaak problematisch. Zowel leidinggevenden als medewerkers zien er nogal eens tegenop en zijn achteraf teleurgesteld over het verloop. De auteurs geven nuttige handreikingen om voortaan beter functioneringsgesprekken te voeren.
Functionerings-gesprekken verlopen vaak problematisch. Zowel leidinggevenden als medewerkers zien er nogal eens tegenop en zijn achteraf teleurgesteld over het verloop. In dit artikel beschrijven wij een aanpak die u heel goed kunt gebruiken als aanvulling op uw huidige manier van werken bij functioneringsgesprekken. De resultaten zijn beproefd en hoopgevend. De leidinggevenden van een zelfstandig bestuursorgaan die ermee werken zijn positief. In dit artikel geven wij geen uitgebreide beschrijving van de aanpak van de structuur, aanpak en hulpmiddelen bij functioneringsgesprekken. Hiervoor verwijzen wij graag naar de vele boeken en artikelen die hier al over bestaan.
Een goede voorbereiding… Een goede voorbereiding vergroot de kans op een nuttig gesprek enorm. Als leidinggevende bereidt u zich voor op het functioneringsgesprek door voor uzelf een aantal vragen te beantwoorden.
Algemene voorbereiding Als een algemene voorbereiding voor alle te voeren functioneringsgesprekken noteert u voor uzelf welk succes u als leidinggevende zoekt voor uw afdeling. De vraag die u zichzelf stelt is: 'Stel, het is een jaar verder en u bent tevreden over het functioneren van uw afdeling: wat gaat er dan goed in de praktijk? Welke bijdrage verwacht u van elk van uw medewerkers aan de realisatie van dit succes?'
Voorbereiding per medewerker Vervolgens bereidt u elk gesprek specifiek voor. U brengt ten eerste per medewerker in kaart welke sterktes u signaleert. Wat voor specifieke toegevoegde waarde levert hij/zij aan het realiseren van de afdelingsdoelen? Waar is de medewerker heel goed in? Noteer het antwoord op deze vragen zo precies mogelijk aan de hand van een voorbeeld. Dan stelt u zich de vraag: 'Waar wil ik dat de medewerker zich verder in ontwikkelt?' Het antwoord op deze laatste vraag hoeft geen zwakte te betreffen maar kan ook het verder ontwikkelen van een al bestaande sterkte zijn! Een medewerker is bijvoorbeeld erg goed in plannen en organiseren en de leidinggevende wil graag dat de medewerker als mentor gaat optreden voor andere medewerkers op dit gebied.
Omgaan met problemen Wanneer er specifieke problemen zijn in het functioneren van een medewerker, beantwoordt dan voor uzelf de volgende vragen:
Onderken het probleem: Wat is het probleem in het functioneren en in welke zin is het een probleem?
Definieer succes: Wat wil ik plaats van dit probleem hebben? Hoe moet het anders worden?
Analyseer positieve uitzonderingen: wanneer was het al een beetje zoals ik het hebben wil?
Korte termijn acties: Welke kleine stap wil de medewerker of wil ik morgen al zetten om dit succes nogmaals te bereiken?
Afspraken: welke SMART afspraken maken we en wanneer bespreken we wat er beter gaat met betrekking tot onze afspraken?Het gesprek U bent nu goed voorbereid en gaat het gesprek voeren zoals u dat gewend bent. In aanvulling daarop geven wij u de volgende aandachtspunten mee.
Let steeds op: bent u aan het sturen of coachen? Zorg hierbij telkens voor een goede balans tussen sturen en coachen, tussen het vaststellen van de eisen en kaders en het ondersteunen van de medewerker in diens functioneren. Als stelregel geldt: wanneer de medewerker geen hulpvraag heeft moet u eerst de eisen en kaders duidelijk stellen, voordat u uw hulp kunt aanbieden. Een voorbeeld om dit te illustreren.
Op tijd komen op de vergadering Stel, u hebt een medewerker die steeds te laat komt op vergaderingen. U wilt in het functioneringsgesprek dusdanige afspraken maken dat deze medewerker voortaan op tijd komt, zodat u geen last meer heeft van verstoorde vergaderingen. U moet in het gesprek gaan sturen en eisen stellen. Wanneer u de medewerker immers in deze situatie gaat coachen, ontstaat een verwarrend gesprek. Het gaat immers niet om de vraag 'hoe kan ik jou helpen op tijd te komen', maar om de stelling 'ik verwacht van je dat je voortaan op tijd komt'. Wanneer het de medewerker duidelijk is wat u van hem verwacht kunt u wel overstappen op helpen. U kunt de medewerker dan bijvoorbeeld vragen wanneer het hem wel eens is gelukt om op tijd te komen en hoe hij dat toen voor elkaar kreeg.
Problemen effectief bespreken: richt u op succes Het ontwikkelingsgericht functioneringsgesprek is niet een ‘mooi weer’ gesprek. Wanneer er problemen zijn in het functioneren worden deze ook zeker grondig besproken. Maar op een andere manier dan gewoonlijk. In plaats van te bespreken hoe we het niet willen hebben bespreken we hoe we het WEL willen hebben. En in plaats van te praten over hoe het probleem ontstaan is, praten we over positieve uitzonderingen op het probleem. Een voorbeeld:
Breedsprakigheid Een leidinggevende wilde dat zijn medewerker Henk niet zo breedsprakig was. Die breedsprakigheid ontnam collega’s de gelegenheid om hun zegje te doen en werkte in de hand dat collega’s vaak bij voorbaat al geïrriteerd raakten als Henk iets begon te vertellen. In plaats van tegen Henk te zeggen: 'Je moet eens ophouden met zo breedsprakig te zijn' zei de leidinggevende: 'Jouw effectiviteit in vergadering is vooral sterk wanneer je bondig je punt naar voren brengt en ik zou graag zien dat je leert vaker bondig te spreken. Je collega’s zullen dan meer aandacht hebben voor wat je zegt en meer gelegenheid krijgen om te reageren.' Henk wilde graag meer uitleg. De leidinggevende gaf een voorbeeld van een situatie waarin Henk iets bondiger had gesproken en beschreef hoe goed de situatie toen liep. Vervolgens vroeg hij aan Henk hoe hij toen zo bondig had kunnen zijn. Henk herinnerde zich de situatie en weet nog dat hij die vergadering wat kort was geweest omdat hij haast had. Hij herinnerde zich ook dat de bespreking van het onderwerp inderdaad wonderwel bleek te verlopen en dat hij zich na afloop van de vergadering tevreden voelde.
Het effect van het bespreken van positieve uitzonderingen is dat de medewerker geactiveerd wordt. Hij gaat zelf nadenken en komt met oplossingen die voor hem zelf goed werken; hij heeft het immers al eens zo opgelost.
Acties en afspraken Bij het maken van afspraken is het nuttig om onderscheid te maken tussen de korte termijn acties die de medewerker gaat ondernemen en de langere termijn afspraken. Wanneer het gaat om de korte termijn is het verstandig om u te richten op kleine stapjes. Wat voor kleine stapjes richting doel zou de medewerker de komende week al kunnen zetten? Kleine stapjes zet men makkelijker, zijn minder riskant (de kans op schade is klein) en kunnen soms veel effect hebben door te leiden tot positieve kettingreacties. Voor de lange termijn afspraken helpt het om met de medewerker de vraag te bespreken: 'Stel, we zijn een jaar verder, waaraan zul je merken dat dit probleem er niet meer is? Hoe is het dan anders? Wat gaat er dan beter?'
Evalueren Na afloop van het gesprek evalueert u voor uzelf het functioneringsgesprek door kort voor uzelf te noteren wat er specifiek goed ging in dit functioneringsgesprek. Wat deed u dat goed werkte bij deze medewerker? Wat wilt u hiervan behouden voor een volgend functioneringsgesprek? Indien er iets problematisch was in het gesprek, beantwoordt dan voor uzelf de vragen 1 tot en met 5 uit de voorbereiding en kijk op wat voor ideeën u dit brengt.
Conclusie Deze methode om ontwikkelingsgerichte functioneringsgesprekken te voeren is beproefd in de praktijk. Uit reacties van leidinggevenden blijkt dat voor het werken met positieve uitzonderingen als een zeer nuttige aanvulling op hun vaardigheden worden gezien en dat voorbereiden aan de hand van de vier genoemde vragen als heel nuttig wordt gezien.
