Het maken van keuzes behoort tot de belangrijkste taken van het management. De hele dag door maakt u keuzes en soms hangt daar meer van af dan een andere keer. De manier waarop u gewend bent om te kiezen kan nogal wat verschillen en zegt veel over het type manager dat u bent.
Het maken van keuzes behoort tot de belangrijkste taken van het management. De hele dag door maakt u keuzes en soms hangt daar meer van af dan een andere keer. De manier waarop u gewend bent om te kiezen kan nogal wat verschillen en zegt veel over het type manager dat u bent. Zo zal een autoritaire leider zijn keuzes liefst zelf maken, zonder inbreng van anderen. De democratische leider betrekt zijn teamleden in zijn keuzes, terwijl de laisez-faire leider liever geen keus maakt en wel ziet hoe het loopt.
Uit onze keuzes blijkt wie we zijn
Uit onze keuzes blijkt wie we zijn, veel meer dan uit onze talenten... Dit is een prachtige en ware uitspraak, die ik overigens niet heb gevonden in een onlangs verschenen managementboek, maar in: Harry Potter en de Geheime Kamer, het tweede boek uit de Harry Potter- reeks van J.K Rowling. (Wijsheid komt soms uit onverwachte hoek…).
Wat u kiest zegt veel over u, maar ook de manier waarop u uw keuze maakt is veelzeggend. Door wat en wie laat u zich beïnvloeden in uw keuze? Wat wilt u met uw keuze bereiken? Hoe belangrijk is de keuze voor u? Gelooft u in uw keuze? Al deze aspecten bepalen hoe u een keuze maakt.
Doeltreffend kiezen Robert Fritz beschrijft in zijn boek: de weg van de minste weerstand acht manieren van kiezen, die overigens niet altijd even doeltreffend zijn.
1. Keuze via eliminatie 2. Keuze door beperking 3. Indirecte keuze 4. Kiezen bij verstek 5. Voorwaardelijke keus 6. Kiezen uit reactie 7. Kiezen bij concensus 8. Alles is een keuze
1. Keuze via eliminatie Misschien kent u deze manier van kiezen vooral vanuit multiple-choice opdrachten. U moet kiezen uit verschillende antwoorden en vindt het juiste antwoord door alle andere mogelijkheden te elimineren, tot er maar één antwoord overblijft. Sommige managers benaderen hun dagelijkse gang van zaken ook als een multiple-choice examen. Zij menen dat wanneer er een keuze moet worden gemaakt, er altijd wel te kiezen is uit zich voordoende alternatieven. Vaak is er zelfs slechts een keuze tussen ja of nee, links of rechts. Soms lijkt er uit vele uitgekauwde alternatieven maar één keuze te zijn overgebleven: 'Ik heb alles geprobeerd, maar ik kon niet anders meer dan…'. U kunt zich in dergelijke situaties afvragen of u werkelijk niets anders kunt dan alternatieven vergelijken. Als u zich breder oriënteert, biedt u ruimte aan creatieve oplossingen, die misschien niet in het rijtje voorkwamen.
2. Keuze door beperking Sommige managers laten zich in hun keuze beïnvloeden door de beperkingen die ze zien. Ze kiezen alleen wat mogelijk of haalbaar lijkt. De meeste managers beginnen hun carrière met veel enthousiasme en zitten dan nog vol met bruisende ideeën. Uw ideeën worden misschien nooit werkelijkheid als u zich van de wijs laat brengen door meningen van anderen die beweren dat wat u wilt niet kan. Besef dat vaak meer mogelijk is dan u op het eerste gezicht zou denken. Als u er nooit voor kiest om het onmogelijke een kans te geven, dan blijft u hangen in compromissen en voorgekauwde oplossingen.
3. Indirecte keuze Bij een indirecte keuze kiest u voor het proces in plaats van voor het te behalen resultaat. Vaak zijn bedrijven bezig met een vaag begrip als 'ontwikkeling', zonder dat men duidelijk voor ogen heeft waar men met die ontwikkeling precies naar toe wil. Het komt ook regelmatig voor dat medewerkers op training worden gestuurd om hun 'algemene vaardigheden' bij te spijkeren. De trainingen worden gevolgd vanwege de training zelf, zonder dat er een duidelijk doel voor ogen is. Zo worden ook de meeste vergaderingen gehouden omdat het toevallig tijd is om te vergaderen en niet omdat er iets bepaalds besproken moet worden. Zonder duidelijke visie op het resultaat dat u wilt bereiken (de directe keuze) leiden processen veelal naar niets.
4. Kiezen bij verstek U kunt er natuurlijk voor 'kiezen' geen keus te maken. En als u niet kiest, gebeurt er toch wat. In dat geval lijkt het of het ontstane resultaat of het ontbreken van enig resultaat is ontstaan zonder te kiezen. Dit is de manier van kiezen van de laisez-faire manager. Wat je ook kiest of niet kiest, morgen schijnt de zon weer. Voor iedereen is het tegelijkertijd nieuwjaar en problemen lossen zich wel op - of niet. De 'deadline' is niet gehaald. Het contract blijft ongetekend. Weigeren te kiezen verlamt vanaf het begin alle doeltreffend handelen.
5. Voorwaardelijke keus In plaats van direct te kiezen voor een bepaald resultaat, stellen sommigen bepaalde voorwaarden die verband houden met de keuze: 'We zullen hier niet voor kiezen tenzij…'. 'We zullen dit pas in gang zetten als…'. Indien hieraan wordt voldaan zal het vervolgtraject worden ingezet.' Dit is een beperkte manier van kiezen, waarbij ook bepaalde veiligheden zijn ingebouwd. Hierbij is uw keuze steeds afhankelijk van de omstandigheden. Als aan de voorwaarde niet wordt voldaan, is er feitelijk geen keuze gemaakt.
6. Kiezen uit reactie Hierbij maakt u een keuze als reactie op de omstandigheden zonder te onderzoeken of de keuze werkelijk bijdraagt aan een bepaald (creatief) doel dat u zichzelf vooraf heeft gesteld. Zodra prikkels van buitenaf een kritisch niveau van onbehagen bereiken, zal u in die sfeer misschien een keus doen om dat gevoel tegen te gaan. U investeert onnodig, slechts om niet achter te blijven bij uw concurrent. U ontslaat personeel vanwege angst op verlies, terwijl u juist voor ogen had uw productie te vergroten. Uw keus wordt in dit geval alleen gemaakt om uw gevoel van onbehagen te verminderen. U kiest hier om te vermijden wat u niet wilt, in plaats van te kiezen wat u wél wilt.
7. Kiezen bij consensus U bent een democratische leider, dus laat u zich graag adviseren door uw medewerkers. U kiest pas nadat u bent nagegaan wat alle anderen u aanbevelen. Een goed streven. Robert Fritz beschrijft echter dat er ook bezwaren aan deze manier van besluitvorming kleven:
'Daar men in deze sfeer vaak tot consensus komt door tevoren al wat reclame te maken voor het eigen standpunt, blijkt vaak dat de meesten instemmen met wat de betrokkene toch al wilde doen. Maar het advies komt van anderen en de betrokkene kiest dan ook niet volgens eigen verlangen, er wordt gekozen voor wat de geraadpleegde groep wil.'
Fritz geeft een voorbeeld van een bedrijfsdirecteur die een variatie hanteerde van het kiezen bij consensus:
'Wanneer hij een bedrijfsbeslissing moest nemen won hij van een aantal mensen die hij goed kende adviezen en opinies in. Hij ging vervolgens mee in de mening van degene die het eens waren met wat hij al van plan was te doen. Bleek hij geen gelukkige keus te hebben gedaan, dan riep hij degenen ter verantwoording die het door hem zogenaamd opgevolgde advies hadden gegeven en verweet hen zijn eigen falen.'
8. Alles is een keuze Er zijn mensen die keuze baseren op een wazig metafysisch begrip van de aard van het universum: 'wat je ook overkomt, het is je eigen keuze'. Als u ziek wordt, hebt u daarvoor gekozen en als u door de trap zakt is dat ook 'eigen schuld'. Een of ander onbewust deel van uzelf lijkt de werkelijke keuzes in het leven te nemen, ook de keuzes die u bewust niet wilt. Als u dit gelooft, berust de macht over uw leven bij dit onbewuste deel van uzelf en buiten uw bereik.
Kiezen waar u voor staat Om goed te kunnen kiezen en uw keuzes te kunnen verantwoorden, is het belangrijk dat u weet waar u voor staat. Elke keuze die u maakt moet enigszins te herleiden zijn tot uw visie over uw werk en de doelen die u wilt bereiken. Kies wat u werkelijk wilt en probeer met uw keuzes niet slechts te vermijden wat u niet wilt. Geloof in de mogelijkheden van uw keuze. Sta open voor creatieve ideeën en kies niet alleen uit de alternatieven die zich als enige lijken voor te doen. Maak uw keuzes zonder daar voorwaarden aan te stellen. Neem de adviezen van anderen in overweging, maar maak zelf uw keuzes en neem daar ook de verantwoordelijkheid voor.
